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El largo y ancho de la satisfacción del cliente

Por qué cuesta tanto brindar un buen servicio, por qué el grueso de las empresas de servicios no han entendido cuál es el ‘cuid’ del asunto y cómo focalizar esfuerzos para que haya clientes satisfechos, son las tres preguntas a las que contesta Gabriel Vallejo, autor del libro ‘un paso adelante’, que da cuenta de casos exitosos de empresas que han encarrilado su modelo de negocio a través del servicio.

En esencia, el planteamiento de Vallejo y Fernando Sánchez –coautor- es que muchas empresas siempre están redefiniendo sus procesos de cara a los objetivos que se trazan, pero no tanto de frente a las necesidades de los clientes. Y si bien es cierto importan las utilidades, centrar las estrategias para conseguir esa meta y no hacerlo en las metas del clientes es el error fundamental.

Los autores investigaron y observaron varias compañías tanto de Colombia como del exterior.
De entrada, encontraron que –por lo menos en lo que a Colombia se refiere- la mitad de la responsabilidad de que las empresas de servicios no activen sus radares y cambien ‘el chip’ ante las necesidades de los clientes es de estos últimos. “Un primer problema no es de las empresas. Lo que pasa es que, como clientes, somos mediocres en alguna fase del proceso”, dice Vallejo; y agrega que en muchas ocasiones el ciudadano quiere cambios cuando –en todo caso- siempre está ejerciendo las mismas prácticas antes las mismas compañías y situaciones. “El 50 por ciento (de la responsabilidad) es del cliente que sin darse cuenta genera en primera instancia las ineficiencias”. Una segunda problemática se relaciona con el mal engranaje de las estrategias de las compañías con la tecnología.

Para nadie es un secreto las ventajas que otorga para cualquier empresa el uso de ellas. Aún así, por muy avanzada o de punta que esta sea, siempre va a resultar insuficiente o simplemente inocua si esta no sirve para construir el andamiaje que en últimas sirva al cliente y no a las dinámicas de las compañías.

En efecto, el gran problema es que con la tecnología el sistema operativo se acomoda a la plataforma de la empresa y no a las necesidades del cliente. No son pocas las ocasiones en que los usuarios del servicio se ‘enfrentan’ –por ejemplo- a un conmutador cuyas grabaciones son útiles para la forma como trabaja la organización y no para la forma que quiere el cliente que trabaje la organización. Una primera conclusión es que los procesos se deben diseñar hacia fuera y no hacia adentro.

En últimas, ambas problemáticas se derivan fundamentalmente –sostienen los autores- no del modelo gerencial que escogen, sino más bien de la carencia o deficiente visión que las empresas de servicios se plantean. Y esa carencia o deficiencia se produce porque las empresas se dejan llevar por cierta inercia en la que compiten con lo que es importante para ellas y no con lo que es importante para los clientes. Hay que invertir la pirámide.

Hay un camino por recorrer en el país para que las empresas que brindan un servicio entiendan cuál es el verdadero espíritu de su trabajo. Y uno de estos trayectos es invertir la pirámide. Y es que tradicionalmente la presidencia se ha ubicado en la punta de la figura corporativa. Después de ella –ilustra Vallejo- pueden aparecer toda clase de vicepresidencias, en orden descendente, varios niveles gerenciales más, hasta llegar a la base de la pirámide organizacional donde está el cliente.

Lo que hay que buscar ahora es que los clientes sean quienes gobiernen el esquema (ahora de cono), que haya una línea de frente muy bien capacitada y luego los niveles gerenciales que tengan clara la estrategia para saber y poder delegar. Es en este ‘estadio’ donde se pone a prueba el talante de los líderes, que deben tener claro –entre otras cosas– dos aspectos trascendentales: no creerse más importante que los fines de la compañía, hecho que en muchas ocasiones coarta la libertad y creatividad de los equipos de trabajo, y asumir el rol, como directivo, de apoyar esos grupos que son el contacto primario con el cliente.

Uno de los siete casos de éxito que abordaron los autores durante su investigación fue el de Copec. Copec es la más grande red de estaciones de servicio con que cuenta Chile. Cubre el 54 por ciento del total del mercado del sector en el país austral.

Una de los detalles más significativos de estas estaciones de servicios son sus baños. Cuando indagamos sobre qué había detrás del servicio de estas estaciones, nos encontramos con que su presidente, esporádicamente, las visitaba y en silencio absoluto dejaba el baño como cualquier cliente quisiera encontrarlo. Como el de la propia casa. Por supuesto, ese era un primer paso para capacitar a los ‘isleros’ sobre la visión de la empresa”, ilustra Gabriel Vallejo.
Copec, cuya planta de personal bordea los 12 mil empleados, tiene a siete de cada diez de ellos escuchando las razones, motivaciones y sugerencias de los clientes. El 30 por ciento restante se está preguntando llanamente ‘qué otras cosas pequeñas están pendientes por tratar’.

Para Vallejo y Sánchez resulta claro que más allá de las dotes comunicativas, persuasivas, el conocimiento del ‘producto’, la ausencia de timidez –entre muchas más– que puede tener un buen vendedor (siempre se está vendiendo algo, por lo menos a uno mismo), en este caso de servicios, sólo hay una verdaderamente indispensable: la vocación de servicio.

Son personas con esta cualidad las del real soporte de las necesidades de los clientes. Los análisis citados por los autores dan cuenta que los clientes se pierden fundamentalmente por la actitud de los empleados. En efecto, el uno por ciento se muere. 3 por ciento se muda, 5 por ciento de los clientes se pierden por nuevos hábitos de consumo, al 9 por ciento lo aleja el precio y, al 14 por ciento, la mala calidad; pero el 68 por ciento de clientes se pierden por la decepción ante la ‘postura’ de los empleados.

Hoy, la perseverancia, la humildad y la tolerancia al fracaso hacen parte de las características clave de quienes tienen la vocación de servir.