CESA
 
 
 

Kapital Cliente: Hacia un nuevo modelo de negocio

Por: Marta Lucía Restrepo Torres.
Profesora Asociada e investigadora del CESA.
Consultora Kapital Cliente, marta.restrepo@cesa.edu.co


Todos somos clientes. Gastamos y deseamos ser tratados con excelencia por nuestros proveedores. Detrás del dinero que entregamos cuando consumimos cualquier producto o servicio, hay otro factor de intercambio más fuerte que esperan las organizaciones: la esperanza de que hablemos bien de nuestra experiencia de consumo y queramos repetirla con esa marca y no con la competencia. Construir ese activo invaluable, que es la confianza e incondicional disponibilidad de los clientes para acompañar el desarrollo del negocio implica concebir un modelo de negocio diferente basado en el cliente.

La producción de riqueza ha sido uno de los fines de las organizaciones económicas  modernas. La gestión de empresas se ha centrado precisamente en desarrollar las diferentes capacidades orientadas a generar más y mejores recursos en conocimiento, producción y economía de tal forma que la continuidad y desarrollo de los negocios se garantice.

Esta producción de recursos demanda un grupo de profesionales especializado y experto; así por ejemplo, el administrador del capital de trabajo, desarrolla habilidades y competencias en el área financiera. De otra parte, el experto en gente desarrolla el capital humano. Igualmente, los investigadores y desarrolladores de productos y procesos producen el capital conocimiento.

Sin embargo, existe un recurso que suma a los resultados económicos, aporta al desarrollo de producto y servicio, y es fundamental por principio para la existencia empresarial; un recurso que mueve todos los roles funcionales de una organización. Este recurso es el cliente.

Dejando de lado la innegable sustentación por su valor económico, es conveniente elevar su valoración a la consideración del cliente como activo. Como tal hay que administrarlo, desarrollarlo, medirlo y protegerlo, siendo las acciones anteriores de alto impacto en el modelo de negocio de las empresas que desean hacer innovación desde y hacia sus clientes.

Cuando una organización se focaliza en el ejercicio de administrar sus clientes se puede afirmar que se encuentra en el desarrollo y construcción del “capital cliente”. Este se transforma en un recurso organizacional que soporta las transacciones económicas y comerciales de la empresa. Es así como su manejo profesional ha dado origen a una tendencia que ya supera dos décadas y se define como la “Gerencia de Clientes”, en la cual el foco y centralidad en el cliente es un componente de innovación de difícil imitación.  La competencia puede ver la propuesta de producto de su empresa pero le es muy complejo acceder al conocimiento que se tenga de sus relaciones con los clientes. Y es esta la principal función de este rol gerencial.

Desde esta perspectiva la gerencia de clientes es responsable de producir la estrategia que finalmente se mida a través del balance de clientes que facilite el análisis en aspectos como:

  • La proyección del consumo del individuo: que permite medir el crecimiento con la base actual de clientes.
  • Los riesgos de la empresa de perder clientes: que plantea alertas sobre las razones y factores que pueden generar reducción del capital cliente.
  • Las oportunidades de aumentar la base de clientes: que pronostica la tendencia de vincular más y mejores prospectos a la base de clientes.
  • Los factores de mayor atracción hacia la oferta de la marca: que facilitan entender qué gusta y estimula la preferencia de los consumidores.
  • La intención de recomendar y respaldar la marca: que es la expresión máxima de la reputación y reconocimiento de los atributos de marca.
  • La sensibilidad de la calidad de la cartera: que permite confirmar la calidad del acuerdo comercial y la misma calidad del cliente.
  • Las posibilidades de cruzar productos y clientes, aumentando la colocación del portafolio: que facilita optimizar los recursos dados por los clientes activos y su afinidad con otras ofertas de la misma organización.

Adicionalmente y no menos importante a lo anterior, está comprender al cliente en su entorno, identificar sus expectativas, acercarse a sus sueños, identificar sus motivos y razones de consumo. Es decir, la construcción del “capital cliente” se basa en el conocimiento profundo, sistemático y particular del individuo como consumidor, que permite a las organizaciones pasar de un conocimiento originado en el mundo público a un mundo privado, donde la realidad del consumo es la razón de la innovación empresarial.