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La gestión logística en las empresas de servicio

Por: Rogelio Gutiérrez P. – MBA CDBA, Consultor internacional en temas de Estrategia logística y SCM. rgutierrez@cesa.edu.co

“Ante el rápido crecimiento del sector terciario, el desarrollo de estrategias logísticas, para la gestión de las cadenas de valor de los servicios, más que una necesidad, es un imperativo competitivo”

El sector de los servicios representa actualmente más del 72% de la producción internacional y además de reportar los mayores y más rápidos crecimientos en el Producto Bruto Mundial, genera más de la tercera parte del empleo en el planeta en los últimos años.

Se asume que la industria de los servicios es aquella que no produce bienes materiales, sino que suministra soluciones con una cobertura muy amplia y variada, que comprende desde actividades como el comercio, el turismo y el transporte -entre otros- hasta los servicios públicos, sociales y financieros. Si bien las comunicaciones y el flujo tecnológico de la información pertenecen al ámbito de los servicios, debido a la gran diversificación que ha caracterizado en las últimas décadas el desarrollo de esta industria, algunos autores y expertos tienden a segmentar los negocios relacionados con las TIC, ya no en el sector terciario (como se denomina al de los servicios), sino en una nueva categoría denominada “Sector Cuaternario” de la economía, que incluiría los servicios intelectuales de alta especialización, ligados a la investigación, el desarrollo y la innovación tecnológicas y telecomunicaciones, al igual que la producción científica y la educación.

Especial categorización merece el tema de los servicios logísticos para el flujo de la carga material, que mediante las operaciones de la distribución física, posibilita la utilización de los bienes materiales mundiales y nacionales. Pero trascendiendo de las actividades de prestación de servicios a la industria manufacturera o al sector de comercialización de bienes, quiero referirme específicamente a las cadenas de suministro de productos NO moleculares, o aquellos que si bien precisan de un componente o insumo físico, se usan o consumen simultáneamente en la medida que se producen, sin posibilidades de almacenar en inventarios, y para los que las operaciones de la logística de la distribución física, ninguna o nula aplicabilidad representan en su procesos de suministro.

A diferencia del proceso de suministro de los tangibles, (en los que la interacción con el cliente final no es permanente a lo largo del proceso de la cadena de valor), en los servicios el grado de contacto con el usuario final determina los tiempos y los costos del proceso de su suministro, incidiendo directamente en la percepción de valor agregado en el cliente, como en la redituabilidad del proceso que lo abastece.

Por ello, la logística integral aplicada a los servicios, debe partir de los análisis de agregación de valor de cada uno de los pasos que conforman el proceso global del abastecimiento, desde la obtención de los recursos propios y externos para la producción del servicio, (incluyendo el aprovisionamiento de los insumos y/o componentes físicos que se involucran), hasta las acciones y operaciones del suministro y flujos reversos, de su consumo o uso. Dichos análisis se enfocan a determinar que para uno de los pasos a los que se somete el objeto del servicio, cumpla con los tres factores básicos del valor: que le importen al cliente, que se genere algún tipo de transformación (las esperas por ejemplo, constituyen destrucción de valor para el suministro de un servicio), y que no se necesiten reprocesos.

El otro imperativo que la logística integral de los servicios es el de la gestión de la demanda. Ante la imposibilidad de amortiguar con inventarios el desacople entre la demanda y la oferta durante determinados periodos de servicio, la planeación de la utilización de la capacidad se convierta en principal de factor que la logística debe resolver, complementada con la formulación y aplicación de estrategias de flexibilización de la oferta y de la denominada “Personalización Masiva”, (posponer la tarea de personalizar el suministro del servicio, hasta el último punto posible aguas abajo, cerca a su consumo o uso).

Otra de las decisiones importantes que se deben tomar en una empresa de servicios, es la del grado en que puede involucrar al cliente en un proceso, por la variabilidad que dicho involucramiento genera en ese proceso. Está claro que a mayor grado de inclusión del cliente se puede garantizar mayor satisfacción, pero los costos se incrementan. Esa relación determinará un importante abanico de variables para el diseño del proceso de la realización y el suministro del servicio y es ahí donde la logística juega un papel protagónico: la administración de la variabilidad introducida por el cliente desde su llegada al punto de suministro del servicio, puede ser soportada con teorías de operaciones basadas en análisis de líneas de espera o teoría de colas.

Adicional al estudio de la variabilidad para la formulación de opciones de incremento en la relación de valor entre la percepción del cliente y la utilización de los recursos de la empresa, es fundamental revisar el desempeño de los encuentros del cliente con el servicio, es decir el flujo de la experiencia con el servicio frente al flujo del tiempo (lo que dura positiva o negativamente el servicio).

La SERVUCCIÓN, entendida como el proceso de producción de un servicio en el cual el cliente participa en la elaboración de dicho servicio y su suministro, es quizás una de las mayores ciencias aplicadas en desarrollo, con profundas implicaciones en el diseño de las cadenas de abastecimiento y en la gestión de su ejecución. En la medida que el cliente participa en el proceso de pedido, realización o suministro del servicio, (bien a partir de la utilización de desarrolladas aplicaciones tecnológicas, o simplemente a partir de las formas blandas del autoservicio), la relación de tiempos, costos y percepción de valor, se configuran de diferentes maneras, con profundas incidencias en el precio.

Así como el sector de los servicios crece abrumadoramente veloz, la logística de los servicios adquiere mayor papel protagónico en su desarrollo. De lo que sí estoy seguro es que en los próximos años, el perfil del gerente logístico estará fuertemente influenciado por el conocimiento de la gestión de cadenas de abastecimiento de servicios.

Rogelio Gutiérrez P

(*) El doctor Gutiérrez es MBA de la Universidad Ramón Llull de Barcelona con estudios Doctorales en administración. Tras varios años de ocupar cargos gerenciales y desarrollar áreas y proyectos en Gestión de la Cadena de Abastecimiento, actualmente es miembro de juntas directivas de varias empresas nacionales, y se desempeña como Consultor empresarial internacional y como catedrático e investigador de prestigiosas universidades latinoamericanas.