La alineación estratégica... un requisito de éxito en los procesos de planeación

Por: José Luís Sandoval Duque, director MBA CESA.


Introducción

La planeación estratégica ha sufrido muchos cambios desde que se convirtió en una condición primaria para la gestión de organizaciones a partir de los años 70 del siglo XX, cuando los mercados iniciaron una agresiva apertura en la que la supervivencia de las empresas empezó a girar alrededor de la capacidad de entender y satisfacer a los clientes, responder efectivamente en ambientes altamente competitivos y brindar respuestas de generación de valor sostenido para todos los stakeholders[1].

Desde aquel entonces las organizaciones comprendieron que un ejercicio ordenado de planeación valía la pena, y proliferaron los autores que brindaban no solamente los elementos conceptuales sino también las herramientas para llevar a cabo dicho proceso.

Cuarenta años después la idea general se ha mantenido, pero no solamente enfatizando la necesidad de establecer un adecuado direccionamiento estratégico sino convirtiendo la administración de las organizaciones en un escenario de gestión estratégica que involucra todos los niveles y personas en una búsqueda colectiva de resultados.

Las discusiones sobre la efectividad y la mejor manera de concebir la misión, la visión, los valores, los ejes estratégicos, objetivos, metas y planes de acción estarán siempre en la agenda de la gerencia, pues no se han encontrado formas únicas para realizarlo. Sin embargo Kaplan y Norton (1992) brindaron un instrumento muy poderoso para la medición de resultados a través del Balanced Scorecard, con el cual las organizaciones encontraron argumentos para ordenar sus horizontes de desarrollo, no solo alrededor de una perspectiva financiera, sino de otras que la soportan (perspectiva de aprendizaje y desarrollo, perspectiva de procesos y perspectiva de clientes). Este enfoque fue posteriormente completado por esos mismos autores con los parámetros de los Mapas Estratégicos.

Independientemente de la capacidad de planeación de las empresas, insistentemente se enfatiza en la necesidad de pasar de la propuesta a la acción como la demostración clara de la efectividad organizacional (Mintzberg, 2003; Khadem, 2008; Norton y Kaplan, 2008). El reto grande no está en la formulación de los planes estratégicos sino en la ejecución.


Del direccionamiento a la alineación

La ejecución de las estrategias requiere de un proceso previo de alineación, es decir que la organización debe asegurarse de que todos sus elementos se encuentren alineados con el horizonte de futuro que se desea alcanzar.

Como anota Riza Kahdem (2008), “Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas integradas de acción, están alineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están. Trabajar sin alineación es como luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrás”.

Es difícil definir un modelo de alineación general, pues ese proceso depende del tipo de organizaciones, de los mercados que atiende, de la actitud de sus colaboradores y de múltiples factores tanto internos como externos. Sin embargo, pueden determinarse algunos ejes principales: alineación del conocimiento y comprensión del direccionamiento estratégico, de las responsabilidades, de los procesos y estructura, de la información, de las competencias, de la cultura organizacional, de los equipos de trabajo, de las comunicaciones, de la dirección y de los sistemas de compensación.


Conclusión

El tema de alineación organizacional no es un tema trivial, pues si uno de los componentes nombrados falla, posiblemente los resultados de la empresa se vean comprometidos. Por ello el ejercicio de direccionamiento estratégico no debe concluir con la formulación general de los objetivos y las metas, sino con decisiones concernientes a lograr que todo el sistema se oriente en la misma dirección.

¿De quién es la responsabilidad? Por supuesto que sí existen áreas o departamentos que asuman que en este ejercicio se faciliten las cosas al interior de las empresas, pero eso no descarta que la responsabilidad primaria en este sentido es de la Dirección General.

De todos modos siempre debe recordarse lo que anota Hrebiniak (2007): “Hacer que la estrategia funcione es más difícil que la tarea de crear la estrategia”, o como lo plantean Rezendei y Noguera (2010), “La alineación estratégica puede crear cambios sustanciales en la creación de valor de las organizaciones”


Bibliografía

Barnard, C. I. (1962). Chapter VI: The definition of formal organization. In: Functions of the Executive (pp. 65-81). Harvard University Press.

Deming, W.E. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 412 p.

Hrebiniak, Lawrence G. (2007). Asegúrese de que la estrategia funcione. Bogotá: Editorial Norma, 486 pp.

Kaplan R., Norton D. (1992). The Balanced Scorecard--Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1), pp.71-79

Khadem, Riaz. (2008). Alineación Total. Bogotá: Grupo Editorial NORMA, 176 p.

Kaplan, R., Norton, D. (2004).    Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible. NY: Harvard Business Review Press, 454 p.

Mintzberg, Henry, Ahlstrand, B. & Lampel, J. (2003).  Safari a la estrategia: Una visita guiada por la jungla del management estratégico. Buenos Aires: Granica, 511 p.

Norton D, Kaplan R. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. NY: Harvard Business School Press Books, 336 p.

Rezende, J. C., & Nogueira, A. R. (2010). Strategic Alignment, Performance, and Value. Latin American Business Review, 11(4), 339-363

Walton, M. (1988). Como administrar con el Método Deming. Bogotá: Norma, 291 p.



[1] Denominación utilizada para nombrar los grupos de interés que rodean o son afectados por una organización, entre los que se destacan: accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, comunidad en general y entes gubernamentales.