La gestión del líder fundamentado en el arte de conversar

Por: Claudia Gómez, profesora investigadora del CESA.

“Las nuevas realidades imponen comprender que las sociedades se dinamizan más en función de las relaciones e interacciones y del intercambio de mensajes, que a partir del intercambio de objetos materiales” (Scheinsohn, 2008).

Las palabras aparentemente ordinarias y comunes pueden entregar la oportunidad de expresar lo diferente, lo extraordinario a través de la existencia de un algo aparentemente invisible, como tomar el riesgo de usar la capacidad para conectar con el otro, para finalmente sorprender y estimular que el otro brille entregando sus mejores dones y talentos.

Todo inicia con experimentar distinto lo que siempre se hace, permitiendo ver lo que antes se pasaba desapercibido. Es una forma de aprender acerca de la forma habitual de vivir la vida, de tornarse más consciente y ejercitar la mente y las emociones. De modo que se trata de buscar otras formas de ver la misma situación, lo que conlleva potenciar al líder interno en cada persona.

Entendiendo que el líder se compromete con intereses grupales y proyectos comunes, el aprender a ver y vivenciar las diferencias permitirá liderar la gestión de otras personas, quienes hacen, viven y trabajan de forma distinta. Con el fin de que los compañeros de labores, bien sean colaboradores, pares o jefes no se sientan en el lugar equivocado, ni juzguen que no están siendo escuchados, lo que afecta el vínculo en el largo plazo, se requiere construir junto con otros respetando la diversidad, encontrar el espacio apropiado sin pretender que los demás se adapten a la medida propia: es allí en donde entran a jugar partido las habilidades de comunicación.

Se trata de integrar diversidad de valores, de creencias y de juicios acerca de lo que está bien o está mal, de formas de trabajar, de resolver problemas, de percibir el tiempo, de aprender, de imaginar el futuro, de pasados y por tanto recuerdos cargados de sentimientos, vivencias memorables que iniciaron con una comunicación: palabras, gestos, símbolos, emociones, percepciones y asociaciones mentales. Esas comunicaciones generan interacciones que pueden llegar a vínculos y relaciones de diferentes intensidades y permanencia en el tiempo que se refleja como compromiso.

Dentro de las herramientas gerenciales con las que se cuenta para desarrollar o fortalecer las habilidades de comunicación y manejar las conversaciones difíciles que afectan la productividad organizacional, se encuentran:

  • El diagnóstico sobre el estado de la comunicación actual. Para ello es necesario tener claro quiénes son los involucrados y su roles, y luego revisar el tipo, calidad, frecuencia, cercanía del vínculo con terceros con quienes se interactúa, niveles de influencia o codependencia e interdependencia, e identificar lo que favorece y lo que impide las conversaciones y los conflictos intrapersonales, interpersonales, intragrupales e intergrupales
  • Comprensión de la relación del pensamiento y la acción. Identificación de percepciones y creencias. Detectar y comprender las similitudes y las diferencias de ángulos desde donde se perciben las ideas y las situaciones por parte de quienes interactúan - no hay una única verdad o único punto de vista en donde todos pueden tener la razón o estar equivocados en la realidad integral que vivencian. De forma repetida una percepción configura una creencia (significado que damos a una situación) que se convierte en paradigma (que se considera “verdadero”), que finalmente conlleva a un comportamiento tanto en acción como reacción. Importante identificar las creencias limitantes y las potenciadoras.
  • El rapport o sintonía. Mediante la comunicación tanto verbal como la no verbal podemos llegar a generar empatía y cercanía con nuestros interlocutores con el objeto de gestionar y motivar conversaciones efectivas. En lo verbal se recomienda identificar el canal de representación sensorial predominante para hablar el mismo lenguaje que nuestro interlocutor: visual, auditivo o kinestésico. En lo no verbal, observar y detectar gestos y movimientos con su intensidades y frecuencias para llegar a un acompañamiento sutil de nuestro interlocutor, que en últimas, lo que está manifestando es que lo aceptamos como es. Por otro lado nos pueden dar pistas si está recordando o está construyendo o imaginando situaciones. En los dos casos tanto verbal como no verbal, se recomienda verificar si hemos “leído” bien las emociones que se están expresando, o dicho en otros términos usar un “radar emocional”.
  • La retroalimentación (feedback), desde la perspectiva positiva del aprendizaje y el crecimiento laboral, es necesario tener como principio, que se analiza un comportamiento y no a una persona. Para ello se requiere identificar las causas de los síntomas presentados en situaciones de conflicto y demostrar con hechos y evidencias (criterios objetivos) y no con interpretaciones y juicios (subjetivo) el comportamiento en cuestión y sus implicaciones y consecuencias tanto personales como para el equipo con el que se interactúa. Escuchar a la contraparte y validar sus emociones al respecto, para llegar a legitimar la existencia del problema o conflicto a resolver. Finalmente trazar una ruta correctiva como proceso de desarrollo con una base de beneficio mutuo y no de posiciones personales, en donde quede claro qué debe mantenerse, qué debe modificarse y qué debe integrarse con nuevo en el comportamiento.
  • La pre-alimentación (feedforward), así como el anterior, es una herramienta de evaluación continua que genera cambios en las personas y los equipos. A diferencia del anterior, se enfoca en oportunidades que pueden ocurrir en el futuro y en soluciones. Resulta muy productiva puesto que es más fácil cambiar el futuro y no así el pasado y a ayudar a la gente a hacer lo “correcto” antes que probar que estaban “equivocados”. Permite reforzar la posibilidad de cambio. Es una estrategia proactiva que se complementa con el feedback.
  • De modo que la historia con cada interlocutor con quien compartimos, se encuentra plena de simbolismos que generan lazos afectivos y relacionales que ligan vidas o rompen vínculos para siempre. Con solo un corto tiempo y escasas palabras se remueven profundos sentimientos y conlleva a la acción y cimienta un comportamiento. El diálogo no es necesario para entender una historia y emocionarse con ella, es la interacción entre miradas, sonidos y movimientos.

En síntesis se trata de conversar, partiendo del latín “conversare” que significa “dar la vuelta”, “hacer conversión”. Es la función del líder: CONVERTIR, para abrir nuevas oportunidades y así un crecimiento y desarrollo personal, del equipo que lidera y de la sociedad con la que interactúa.