La propuesta de valor y la relación logística - mercadeo

Por: Rogelio Gutiérrez P. – M.B.A. CDBA, Consultor internacional en temas de Estrategia logística y SCM. rgutierrez@cesa.edu.co

Quizás uno de los mayores retos que afronta el gerente de la cadena de abastecimiento en una organización, es la alineación de la administración de la logística con las estrategias de marketing.

En la práctica, dicha alineación debe empezar a reflejarse en la relación con los canales de distribución, que es donde el equilibrio entre los factores del costo logístico (representados en el flujo de materiales e información), con los factores del servicio al cliente (confiabilidad, comunicación, conveniencia y tiempo), determinan la capacidad de satisfacer rentablemente la demanda de los consumidores finales, sobre los que en últimas se concretan y verifican las estrategias de la mezcla de marketing de la empresa y el desempeño de la cadena de abastecimiento.

Desafortunadamente en nuestro medio, en muchos casos las áreas funcionales terminan enredadas en luchas intestinas por la “supremacía estratégica” respecto al poder relativo de los procesos, -los de aguas arriba versus los de aguas abajo-, y se desperdicia la oportunidad de establecer una propuesta de valor de la empresa hacia el canal, a partir de la cual deben comenzar a formularse las estrategias para la sincronización de las operaciones con la demanda.

Porque si bien la PROMESA comercial de valor al cliente se diseña a partir de las estrategias de producto, precio, comunicación y disposición para satisfacer al consumidor, esta se soporta en el flujo de información y productos desde y hacia la empresa, a lo largo del proceso de agregación de valor hasta el contacto real con el cliente final.

La propuesta de valor al canal

Está claro que existen tres factores fundamentales por los que se mide la agregación de valor de un canal de distribución: Su capacidad de cobertura o cuota de mercado meta, su capacidad de satisfacción del cliente final,-en términos de información y servicio-, y la rentabilidad de su intermediación.

En el fondo, la propuesta de valor del proveedor al canal, no es otra cosa que el soporte de la oferta de valor del proveedor al usuario final, y por ello las consideraciones básicas del portafolio de los productos y de los servicios de la empresa a lo largo del suministro y retroalimentación de la información, se vuelven de imperativa enumeración:

  • La longitud de la intermediación, o el lead time total entre el fabricante o proveedor, hasta el cliente final.

  • La disponibilidad o nivel de servicio, relativo a ese lead time resultante de la intermediación.

  • La variedad del portafolio, en términos de profundidad y complejidad de las referencias que se manejen en la intermediación.

  • Las necesidades de logística inversa tanto del consumidor final, como de la intermediación.

  • La información de soporte que requiere el comprador final.

  • El costo de servir al canal, que incluye no solo el costo directo logístico, las inversiones mercadológicos y los esfuerzos y términos comerciales.

Todas esas variables, desde luego, se mueven dentro de un marco permanente afectado por la evolución de las fuerzas competitivas del sector y las globalizantes del entorno, que requieren permanente monitoreo y análisis. (Está claro que para procesos de exportación por ejemplo, la propuesta de valor no puede realizarse en general para un tipo de canal, sino para la intermediación en el país o territorio concreto), pero lo que sí resulta general, es que la propuesta de valor al canal debe partir de tres preguntas fundamentales:

¿Qué queremos hacer y qué podemos hacer con el canal?

Es prioritario definir, en términos de la ventaja competitiva, hacia dónde nos va a conducir la intermediación del canal que analizamos: ¿vamos hacia una excelencia operativa en ese mercado, que nos permita crear un sistema de entrega de valor eficaz a precios bajos y con facilidad?; o ¿vamos hacia un liderazgo de producto en términos de diferenciación en ese mercado, de tal manera que ofreceremos un valor superior indiferente (relativamente) de los precios? O por el contrario, ¿vamos hacia la dedicación a satisfacer necesidades únicas de los clientes meta, para obtener la mejor relación de valor por su lealtad a largo plazo, focalizando los esfuerzos de marketing y logística?

Lo que definitivamente no puede pretenderse, para un mismo segmento de mercado objetivo, es tratar de lograr simultáneamente los tres objetivos de proyección. Quizás este es el punto en el que mayores divergencias se presentan entre los planes de marketing y la formulación de la administración de la cadena de abastecimiento, puesto que seguramente los resultados de la operación en el corto plazo (fundamentalmente económicos), no se verán recompensados con los objetivos estratégicos de rentabilidad sino hasta el largo plazo. Si la dirección no tiene claro las etapas y los riesgos del proceso de asumir el camino excluyente de la ventaja estratégica, o si la “pugna funcional” reparte culpas por lo coyuntura, no se podrá implementar, ni desde luego lograr, la propuesta de valor.

¿Que nos deja hacer la competencia?

Otro de los puntos que más influyen positiva o negativamente en la formulación e implementación de una propuesta de valor al canal, indudablemente reside en la estimación de la potencialidad de reacción de los competidores.

Desde luego que no puede ser igual una propuesta de valor formulada por una empresa que tiene la mayor participación en un mercado (líder), que la que propone una empresa que hace grandes esfuerzos por incrementar su participación (retador), o quien se mantiene simplemente como seguidor de mercado. Especial consideración merecen aquel tipo de empresa que indiferente de su participación, atiende nichos pequeños de mercado que otras compañías desatienden, (especialista en nichos).

El problema es que dependiendo, desde la posición competitiva que ocupe la empresa, las estrategias de marketing que desarrolle y con las que contraataquen sus competidores, los impactos en las cadenas de abastecimiento afectarán, no solo la estructura de costos del suministro al canal, sino que los procesos de colaboración con los canales, proveedores y operadores se reflejarán en cambios en los poderes de negociación, ocasionando desviaciones en las capacidades para atender las necesidades de servicio.

Como en todos los casos, aprovechando la teoría administrativa, una propuesta de valor al canal debe estar sometida a un análisis de riesgos que permita generar planes alternativos ante la reacción de los competidores, y ello no puede implicar una desalineación de la operación con la estrategia de marketing, sino que tiene que significar una capacidad de recomponer la cadena de abastecimiento frente a los cambios competitivos.

¿Qué quieren los compradores y los consumidores, que hagamos?

Sabido es, que para iniciar la penetración de un mercado, una empresa no busca satisfacer a cualquier tipo de persona sino que busca aquellas que actúan como primeros consumidores o usuarios de productos innovadores (que son conocidos como (“Early Adopters”). Bien diferente cuando se necesita consolidar posiciones en segmentos de mercado, o bien para captar más clientes en él, o cuando se trata de rentabilizar actuales, por ejemplo. Y es que un mismo canal tiene necesidades disímiles, bien por la exigencia de sus clientes o bien por su direccionamiento estratégico hacia el segmento objetivo. Es decir, el canal requiere una caracterización, no sólo en términos de los segmentos a atender, sino de la capacidad de emprender procesos colaborativos que involucren acuerdos que comprometen recursos financieros y de talento humano.

Estas preguntas, si bien constituyen el punto de partida para la formulación de la propuesta de valor al canal, representan los insumos fundamentales para la congruencia de las estrategias logísticas con las de marketing, y desde luego existen variadas herramientas y metodologías que ayudan al diseño de ese imperativo proceso gerencial. El desafío fundamental es empezar dicho proceso. Una cosa más: ¡las propuestas de valor no pueden satisfacer clientes promedio, de lo contrario son solo propuestas!

Rogelio Gutiérrez P. - SCM - Consultant & Advisor
El doctor Gutiérrez es MBA de la Universidad Ramón Llull de Barcelona con estudios doctorales en administración. Tras varios años de ocupar cargos gerenciales y desarrollar áreas y proyectos en gestión de la cadena de abastecimiento, actualmente es miembro de juntas directivas de varias empresas nacionales, y se desempeña como consultor empresarial internacional y como catedrático e investigador de prestigiosas universidades latinoamericanas.