Supervivencia de la empresa familiar, un asunto también de protocolo

El protocolo de familia, la trascendencia sobre los ajustes en torno a la sucesión, así como los vicios que puede esconder una junta directiva de compadrazgo, son algunos de los temas neurálgicos que las empresas familiares deben afrontar si quieren permanecer en el mercado.

Así lo ponen de manifiesto algunos de los ejes centrales que le dieron vida al International Family Business, el programa puesto en marcha por el Colegio de Estudios Superiores de Administración (CESA), el instituto Empresa (España) y la escuela de negocios Prime de la Universidad Sergio Arboleda (USA), y que inicia el próximo 27 de febrero en Madrid.

Justamente, docentes de estas tres instituciones, líderes y referentes como escuelas de negocios en el contexto iberoamericano, se reunieron para explicar los componentes sustanciales que le dieron vida al programa, con base en sus experiencias como consultores en compañías y como investigadores del ámbito empresarial.

El punto de partida, como se sabe, es la radiografía empresarial latinoamericana. Nueve de cada diez empresas son medianas o pequeñas, y la mayoría de ellas tienen origen familiar.

Por tanto, es un gran tejido empresarial el que tiene que enfrentar los desafíos que hoy impone el mercado: organizaciones competitivas y que sean sostenibles.

Y una forma de alcanzar esas dos dimensiones es que funcione su aparato de gobernanza corporativa que brinda, entre muchas otras cosas, esquemas de pesos y contra-pesos, controles y transparencia. Ya se ha demostrado que la implementación o no de este tipo de estructuras pueden incidir en la vigencia a través del tiempo de las organizaciones.

Sin embargo, su naturaleza aún parece influenciar a la empresa familiar para seguir siendo reticente hacia la apertura.

En efecto, según Diego Parra Herrera, consultor y docente del programa de Gobierno Corporativo del CESA, al revisar los indicadores de la Superintendencia de Sociedades, se constata que entre las empresas familiares cerca de un 13 por ciento ha profesionalizado su junta directiva. De alguna forma, esto implica llevar a ellas miembros independientes y de afuera de la familia a que participen de las decisiones. Así las cosas, todavía existe un grueso 87 por ciento en mora de alcanzar esa profesionalización.

Por otra parte, añade el experto, en ocho de cada diez empresas familiares existe la tendencia de entregar la dirección -cuando las circunstancias lo imponen- a un miembro de familia, y apenas un 20 por ciento de los casos a un externo. Sin embargo, cuando esto último ocurre, el 80 por ciento de este último; es decir, la mayoría, renuncia antes de cumplir los cinco años. En otras palabras, la coadministración de la familia sigue siendo latente. “Claro es que a la familia le sigue costando trabajo delegar la dirección del negocio en cabeza de un tercero, cuando ha sido durante toda la vida la que ha manejado la organización”.

El gran miedo de ese núcleo, subraya Parra, es que un tercero no pueda hacer tan buen papel como lo puede hacer algún familiar, porque parte de la base de que, como no tiene el mismo sentido de pertenencia, no le dolería una pérdida de la empresa como le duele al dueño, con lo cual –bajo esa óptica- no habría ninguna razón para confiar en su gestión. De allí que en algunos casos la familia debe estar preparada para diseñar mecanismos de retención de los externos. Esto es, prepararse para ceder en ciertos aspectos –como por ejemplo entregar un paquete de acciones a un excelente gerente foráneo- con miras a que se sienta dueño, no solo para vincularlo sino involucrarlo con las vicisitudes de la empresa.

Sin embargo, son decisiones que, como ya se ha dicho y como se desprende de los indicadores citados, no todas las familias están dispuestas a acoger.

Los docentes del CESA María Andrea Trujillo y Alexander Guzmán, expertos en gobierno corporativo, y que a través de varias investigaciones les miden el pulso a empresas cerradas colombianas; es decir, que no están listadas en bolsa, han constatado que más de la mitad de ellas pueden estar revelando síntomas de compadrazgo en su junta directiva. (También puede leer ‘El día ‘D’ o la hora del gobierno corporativo en las empresas familiares’).

Aunque los resultados en su totalidad aún están por consolidarse, entre 22.000 empresas evaluadas hay indicios de que en el 56 por ciento de los casos esa función de asesoría, prevención y control de la junta directiva parece ir más en concordancia con un apoyo o condescendencia con el controlante de la compañía. En tal sentido, se puede distorsionar el papel eficaz de la junta directiva, pues se abre una ventana a privilegiar demandas de este (como la capacidad de deuda), y desatender eventualmente las aspiraciones de los accionistas menores (como que obtengan sus dividendos).

Protocolo con sucesión incluida

Una manera de proscribir posibles vicios podría encontrar lugar en el levantamiento de un protocolo de familia, o ese surtido de reglas expresas de cómo tiene que ser el funcionamiento de la empresa y de la familia.