Interferencia política y suplencias, factores que lesionan el buen desempeño de las juntas directivas.

El Gobierno Corporativo, es esencia, es una estructura organizacional a través de la cual, bajo una dinámica de pesos y contrapesos, permite crear las condiciones más favorables para el desarrollo de la empresa.

Y su núcleo no es otro distinto que la junta directiva, razón por la cual la profesionalización y rol de sus miembros resulta trascendental para la buena gobernanza de la empresa. A ello se suma que la aplicabilidad del Gobierno Corporativo no es exclusiva del sector privado. ¿Bajo qué circunstancias se debe generar entonces la profesionalización de la junta directiva en la esfera estatal?

Ese fue el tema central tratado en el CESA, realizado en alianza entre el Colegio de Estudios Superiores de Administración, el Instituto Colombiano de Gobierno Corporativo (ICGC), IFC del Banco Mundial (Corporación Financiera Internacional), para un grupo de servidores del Ministerio de Hacienda colombiano.

Cinco pilares soportan la misión del Gobierno Corporativo: Marco legal, profesionalización, buenas prácticas de juntas directivas, protección de accionistas minoritarios y transparencia. Y varios estudios sobre el sector público –uno de ellos en Rumania, referido por la experta en finanzas para el programa de gobierno corporativo del Banco Mundial- dan cuenta de una correlación positiva entre el gobierno corporativo y el desempeño operativo de las instituciones.

Noticias CESA habló sobre el gobierno corporativo en la estatales con el abogado Pasquale Di Benedetta, consultor senior del sector financiero y gobierno corporativo del Banco Mundial, para quien resulta claro que la suplencia y el factor político deterioran el buen desempeño en las juntas directivas.


¿Cuáles son esos grandes desafíos que tiene el sector público en materia de gobierno corporativo?

Uno es minimizar la interferencia política en el proceso decisional, porque a veces las empresas del Estado tienen un objetivo social, pero también un objetivo comercial. El segundo es empezar a engordar esas juntas directivas (JD) con miembros que puedan aportar valor agregado a la conversación, y un tercero, derivado de la minimización de la interferencia política, promover mucho más la autonomía decisional a las juntas. Aquí se empieza a responsabilizar y a crear incentivos para mejorar la calidad de la conformación.


¿Qué implicaciones hay detrás de que haya miembros que aporten un plus a las JD?

Implica constituir procesos de selección, identificar criterios de calidad que se quieren perseguir para identificar candidatos, y sobre todo haberlo formalizado y estructurado. En la mayoría de los países, el ministro sectorial claramente opina o da línea… Y es.., no digo imponer, pero sí intentar acercar ese proceso decisional con criterios de calidad. En última, el mensaje es: ‘señor ministro, si quiere seguir nombrando los miembros, por favor siga estos criterios de selección de candidatos’.


Ud. conceptuó que hay que ser más proactivos para un gobierno corporativo y dejar la pasividad de esperar reglas, reglas y reglas…

Hay una pasividad de facto que se crea porque la empresa del Estado tiene una historia de control político. Muchas veces, el miembro de junta, cuando lo ponen, dice: ‘qué puedo hacer, si los que han trabajado antes de mí no podían hacer nada, por qué entonces necesito cambiar esto’. El problema es de fuerza de voluntad. El tema está en advertir que existe la oportunidad de leer que algunos cambios se pueden hacer también al interior de la empresa sin alinear todas las fuerzas políticas a ese cambio. Si me ponen como miembro de junta, como gerente general, puedo aportar algo bajo la discrecionalidad que la normatividad me permite. Es entonces en ese espacio donde la pasividad se puede cambiar y crear más proactividad con las personas al interior de la empresa.


¿Cómo cuidarse de la corrupción?

La corrupción es un factor humano. Estructurar y profesionalizar, y me refiero aquí a buscar gente de nivel, de trayectoria profesional importante, eso ayuda mucho. Cuando hay personas con un perfil profesional importante, y está en una junta, y se empieza a ver cosas raras que pasan, ellos son los primeros que no quieren apostar en un cargo que va a crear aspectos negativos a la trayectoria profesional de ellos. Cuando soy un funcionario con poco que perder, es fácil dejar el factor humano que abre la puerta a la corrupción.


¿Qué factor hay que atender en Colombia para mejorar el gobierno corporativo?

Tenemos la oportunidad de mirar globalmente lo que pasa en las empresas estatales. Algo muy característico en Colombia es el tema de la suplencia. Es decir, miembros principales y suplentes en juntas directivas. Es una práctica hoy por hoy desueta, anacrónica; en el sentido de que si soy nombrado principal, es porque me estoy comprometiendo a una tarea. Si no tengo el tiempo y necesito una suplencia, ¿qué sentido tiene ese nombramiento? Es como si antes de entrar a la cancha tengo en el papel el nombre Neymar, pero al final pongo como delantero a Pasquale Di Benedetta. Lo que quiero significar es que todo el valor agregado se pierde por completo. Lo importante es eliminar esa suplencia porque esta, directamente, impacta el compromiso del miembro principal, que puede despreocuparse porque tiene el suplente.


¿Qué tareas están por hacer?

El compromiso del Estado es fundamental acá. Este compromiso debe ser realista; es decir, no se va a cambiar una cultura corporativa en una semana. Importante resulta entonces crear una estrategia en el mediano plazo, identificar los pasos secuenciales para esa reforma cultural y corporativa, y trazar expectativas bien alienadas con los resultados.