El conflicto entre mercadeo y ventas

Por: Rodrigo Jiménez O., conferencista del CESA.

Mientras que otros departamentos dentro de una organización suelen ver a ventas y mercadeo como intercambiables, peleas constantes pueden surgir entre estos dos grupos.

Cualquier persona que haya estado en un comité anual sabe que los vendedores frecuentemente critican que las personas del departamento de mercadeo les asignan metas inalcanzables de desempeño. ‘¿Cuánto me van a pedir que venda este año?’, se pregunta. Mientras que los encargados del mercadeo piensan que los vendedores no ven el panorama general. ‘¿Por qué no pueden ver que nuestra rentabilidad depende de estas estrategias? –manifiestan-.

Las diferencias en la orientación son una gran parte por la cual se crea esta tensión.

Una empresa de mercadeo está típicamente diseñada para manejar el ciclo de vida del producto. Los gerentes de producto se preocupan por la venta de los productos actuales y si tienen algún producto en proceso que vaya a suplir las nuevas tendencias. Son evaluados tanto en volumen como en generación de rentabilidad, así que tienen un fuerte interés en alejarse de proyectos que no generen rentabilidad.

En mercadeo se considera la voz del cliente, pero suele pensar en el cliente como un segmento de mercado más que en el cliente individual. Finalmente, el mercadeo suele atraer a personas que poseen fuertes habilidades de análisis y personas que disfrutan la planeación estratégica. Los gerentes de mercadeo necesitan estas habilidades porque interactúan con muchas áreas dentro de otros departamentos de la empresa.

Una empresa de ventas, por otro lado, está diseñada para satisfacer las necesidades del cliente. Son evaluadas en venta anual y gran parte de sus incentivos están basados en el logro de las metas anuales. Mientras que el cumplimiento parcial o por cuotas lleva a los vendedores a buscar negocios, también les crea una mentalidad a corto plazo. Los vendedores son comúnmente compensados basándose en generación de utilidades ya que es más simple de medir que en rentabilidad, al tratarse de una transacción detrás de la otra. Así, las ventas suelen atraer a personas que disfrutan la emoción de la persecución de un negocio o un cliente y desarrollar relaciones personales con los clientes. Los vendedores conocen a sus clientes por nombre y actúan como sus abogados personales dentro de la compañía.

Algo de conflicto entre mercadeo y ventas puede ser saludable. Los vendedores manejan el ciclo de vida de sus clientes. Mientras que pueden tener clientes que serán rentables a largo plazo, evitarán los productos que no cumplan las necesidades de sus clientes. Esto puede hacer que los gerentes de producto compitan por la atención de los vendedores. Si es manejado correctamente, esta competencia puede ser productiva ya que obliga a los gerentes de producto a explicar exactamente qué puede y qué no puede hacer su producto. De hecho, deben vender el producto primero a quienes salen a vender antes de que los mismos vendedores los ofrezcan a los clientes. Por otro lado, el conflicto puede salirse de las manos fácilmente con gerentes ofreciendo incentivos o descuentos para los vendedores que ofrezcan sus productos por encima de otros.

Si el trabajo en mercadeo está bien hecho, este ayuda a los vendedores a manejar la tensión que se crea por su rol de traspasar o extenderse de los límites. El mercadeo influye en una gran variedad de decisiones que ayudan a formar cómo la compañía interactúa con los clientes. ¿La empresa utilizará a sus vendedores internos para vender un producto o buscará un socio externo para hacerlo? ¿La empresa tendrá un vendedor general que vende todas las líneas de producto o muchos especialistas en vender un producto específico?

Discusiones de este tipo pueden ser extremadamente tensionantes porque las resoluciones pueden llevar a cambios en la relación personal que tienen los vendedores con sus clientes. Encontrar las respuestas correctas afecta directamente el nivel de satisfacción y de productividad de los vendedores, y de esta forma el rendimiento financiero de la compañía.

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