Corporaciones y ‘startups’: el pez grande no se come al chico, lo abraza y crecen juntos

La transformación digital como base de una innovación abierta, en la que esta última forme parte de una estrategia debidamente concebida que permita nuevas competencias, nuevos servicios, nuevas formas de atención y nuevos productos, hace parte de lo que hoy las corporaciones deben hacer tanto para crecer en el mercado como para crear las condiciones para un mercado en expansión que lo permita.

Y uno de los puntos de partida es asumir la posición de abrazar los startups, por pequeñas que sean, pero además de saber cómo hacerlo.

Así lo conceptúa Carlos Alberto Castañeda, director de innovación de Accenture Colombia, reconocida firma de servicios profesionales de estrategia, consultoría, digital y soluciones operacionales, y que estuvo como invitada en el recientemente realizado Open Innovation Summit, en Compensar.

Según Castañeda Olaya, llegó la hora de que las corporaciones asuman como reto ver de una manera distinta a los startups. Y si bien hay algunos pasos que están dando para abrazar estos novedosos negocios digitales, su posicionamiento en el mercado hace que puedan caer en algunos vicios que, incluso, afecten su desarrollo y oportunidades. En esencia, su músculo corporativo o ego empresarial puede atentar con que puedan identificar mejores y más rentables oportunidades.

Para Accenture, la innovación es concebida como un proceso de cambio que genere valor. Bajo esa perspectiva, a lo que hoy están llamadas las empresas –sobre todo las tradicionales- es dejar de lado ese ego, caracterizado por creer que todo se puede generar internamente, y abrir las puertas para escuchar y entender cómo es que otros lo están haciendo justamente para propiciar ambientes de cambio. El programa de cambio debe estar asociado a la colaboración.

El músculo financiero y capacidad de las corporaciones puede facilitarles adquirir o comprar nuevos startups que están creciendo o evolucionando en el mercado, como una forma de hacer innovación abierta. Sin embargo, y aunque dicho procedimiento no es en sí mismo algo negativo o que al hacerlo salga mal, las empresas pueden terminar aplastando dichas iniciativas porque meten a esos startups en los mismos esquemas corporativos, aumentando más el componente de atrofia y disminuyendo el disruptivo. Al tenor de Carlos Castañeda, “se termina acabando con la dinámica del startup que era lo interesante”.

Invertir es otra modalidad a la que pueden acudir las corporaciones. Según Castañeda, es interesante porque acerca a las organizaciones a los startups, pero requiere un orden de gobernanza que necesita un portafolio de inversión para este tipo de modelos. En efecto, al tratarse de caminos de innovación en etapa temprana implica, como cualquier desarrollo empresarial, hasta que esas apuestas maduren, ciertos niveles de incertidumbre. En esa etapa, “si la corporación genera un programa de inversión que carezca de un gobierno para gestionar la inversión, rápidamente se cae o corre el riesgo de volverse inoperante”. Y es que en no pocas ocasiones ocurre que se estructura un programa de ‘adventure capital’ en una empresa pero sin doliente: “¿quién asiste a la junta directiva?, ¿quién gestiona sobre los riesgos operativos o reputacionales haber hecho esa inversión?, se está dispuesto en la compañía a que esta funcione y las demás se apaguen”, son algunos de los interrogantes que, dice Castañeda, se deben plantear las organizaciones.

Una tercera dimensión, dice Castañeda, es construir: generar fábricas de productos digitales para abordar la innovación desde adentro. Puede funcionar bien y, de hecho, hay algunos ejemplos. No obstante, subraya el CEO de innovación de Accenture para Colombia, se puede caer en la mala práctica que todo tiene que pasar a través de ese filtro. “La dinámica de cambio es tan grande en el mundo digital que es imposible percibir todo lo que pasa en el mundo”.

Las cuatro V del cambio

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De allí que se vuelva relevante y un imperativo la colaboración, que conforma la cuarta dimensión de cómo deben abrazar las grandes organizaciones los startups. De lo que se trata aquí, resalta Carlos Castañeda, es conectarse, entender, aprovechar las fortalezas internas del corporativo y coger los elementos clave de los externos, juntar las partes y actuar de manera que convenga a los actores del proceso.

Carlos Castañeda, aclara sin embargo, que con las tres fórmulas anteriores a la colaboración se pueden lograr también buenos resultados, siempre y cuando se hagan de una forma estructurada.

Ver los startups como el pez chico a verlas como un ‘partner’ o socio suele manifestar una ruta de aprendizaje, caracterizada por cuatro estadios: negación, consciencia, conversación y colaboración, en donde en esta última es construir juntos, tanto corporaciones como startups, la historia.

En la primera, a muchas corporaciones se les dificulta ver más allá de su ombligo. Son o simplemente se creen el centro de gravedad, y por su tradición o historia centenaria pueden confundir su cultura corporativa al creer que el asunto no es con ellas. De allí que el cambio de cultura organizacional sea un desafío mayúsculo.

Conciencia es darse cuenta que en el entorno hay protagonistas que también están haciendo cosas en el mercado y las hacen bien. Que los startups están allí y están impactando y tomando una parte del mercado. Que los startups no son una moda sino una realidad con peso considerable.

Conversar implica establecer una comunicación y saber cómo los startups lo están haciendo. Cómo llegan a crecer con porcentajes considerables -no anual- mensualmente; y dejar de lado el retrovisor para no estar pendiente simplemente de cómo en la organización no se decrece unos pocos puntos en el mercado.

Desde el punto de vista de los startups, la realidad se ha encargado de poner en evidencia que nunca ha sido tan barato, en la historia de la humanidad, montar un nuevo modelo de negocio y comprobar que funciona o no.

Bajo ese precepto, para muchas de estas, si bien el proceso de inversión resulta necesario al hallar las oportunidades, enfocarse en problemáticas puntuales puede resultar más eficiente y eficaz; es decir, sustancial, porque de inmediato se centran en los clientes.