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Rumbo a Suiza a acelerar su emprendimiento

Santiago Luengas Grajales y Samuel Villaneda Forero, estudiantes de séptimo semestre en el CESA y fundadores de Invest Inc, viajarán en próximos días a Suiza luego de que su emprendimiento fuera escogido para aceleración.

Se trata del Start Fellowship, programa de becas organizado por Start Global y la Universidad de St. Gallen de Suiza, tendiente a acelerar emprendimientos de base tecnológica que puedan causar impacto en países en vía de desarrollo.

Entre más de 120 emprendimientos universitarios de países de América Latina y después de un proceso de selección que tuvo una decena de fases, Invest Inc. fue escogido entre los 15 finalistas para el proceso de aceleración.

Esta es la primera vez que un emprendimiento con sello CESA llega a este programa.

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Santiago Luengas Grajales

Acelerar una startup

Santiago Luengas y Samuel Villaneda aplicaron en octubre pasado al Start Fellowship, por la necesidad de que Invest Inc. crezca a niveles escalables, tanto con apalancamiento financiero como con asesoría técnica, pese a estar operando con consistencia desde hace casi un año.

Invest Inc., que tuvo su origen en la asignatura de Espíritu Emprendedor en cuarto semestre del CESA, es un emprendimiento Fintech que busca optimizar la manera como se llevan a cabo rondas de inversión para beneficiar a startups.

(Le recomendamos: Las dinámicas de las aceleradoras)

En esencia, Invest Inc. es un puente que conecta startups que reflejan potencial de crecimiento e impacto, con inversionistas de diversas geografías. “A Suiza vamos con el propósito de escalar nuestra plataforma y llegar a muchos más clientes y usuarios en Latinoamérica”, explica Luengas.

“Latinoamérica está creciendo mucho en emprendimientos, por lo que queremos decirle a Europa que usen nuestros canales (los de Invest Inc.) para que haya inversión en la región”, complementa Samuel Villaneda.

Espíritu Emprendedor, clave

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Samuel Villaneda Forero

Para los estudiantes, los paneles de discusión en Espíritu Emprendedor, donde se gestó este modelo de negocio, fueron determinantes.

Para entonces, Invest Inc. desarrolló un Demo Day con cinco compañías, en las que se hizo realidad el acercamiento con Ángeles Inversionistas. De hecho, una de ellas, que funciona como marketplace, recibió inyección financiera por USD 50.000, relatan Santiago y Samuel. Pese al monto, ese momento fue una señal para ambos estudiantes de que Investi Inc. no podía ser el producto final de una asignatura de mitad de carrera, sino que debía convertirse en un auténtico negocio que factura.

(Vea: Cómo pasar de una idea a facturar)

Actualmente, Invest Inc. trabaja con una red de aproximadamente 150 inversionistas, entre ángeles y fondos de capital. Y han tenido startups de distintos sectores.

En el otro polo, en el que se encuentran las startups, Invest Inc. se encarga de hacer una labor de curaduría de su potencial.

Allí “hacemos un proceso de consultoría y revisión financiera: que la startup tenga una plataforma firme, que tenga la infraestructura y los números para soportarla, que exista un mercado suficiente para ese sostenimiento preliminar, que tenga un equipo preparado detrás, y dadas esas condiciones, les constituimos el mejor vehículo de inversión posible que se ajuste a sus necesidades”, explica Samuel.

Mayor automatización

La idea es que haya match entre lo que están buscando los inversionistas en términos de rentabilidad, con los objetivos de negocio de las startups.

La estadía en Suiza, que se prolongará por cinco meses, tendrá como fin último automatizar la mayoría de los procesos de Invest Inc.

“Estimamos que esto pueda ser una realidad entre finales de marzo y principios de abril próximo. Esos son los planes de desarrollo”, comenta Villaneda.

(Puede leer también: Estudiantes CESA en la Meca de las startups)

Para estos dos jóvenes emprendedores, uno de los ejes temáticos que más les ha aportado frente a lo que han vivido con Invest Inc. fue matemáticas financieras.

“Fue (una materia) sufrida, pero ahorita con Invest Inc, cuando nos ha tocado traer a presente los flujos de caja, el cálculo de variables, en fin, le hemos encontrado hoy todo el sentido”, cuenta Villaneda.

“Los paneles de Espíritu fueron muy importantes como paso previo para exponer las ideas. Nos ayudó a sacar las entregas de una forma organizada y a transmitir lo que era Invest Inc. y a dónde queríamos llegar. Y aquí vamos”, concluye Santiago Luengas.

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Planeación por escenarios para hacer empresas ágiles y flexibles

Los cambios en el mundo ocurren muy rápido y cada vez con más frecuencia. Cuando las organizaciones y las personas parecen haber encontrado la salida a la problemática más apremiante, aparecen nuevos retos. La incertidumbre está a la orden del día, y frente a escenarios de gran magnitud como desastres naturales o pandemias, como la que experimenta el planeta desde finales de 2019, la acentúan cada vez más.

De allí que las empresas y sus miembros deban tener capacidades para enfrentar esta clase de contextos.

(Le recomendamos: Nearshoring para una reactivación económica sostenible)

El abordaje de los componentes de la alta gerencia son claves para quienes están llamados a dirigir los equipos que enfrentan estos cambios, y tomar las decisiones para el futuro de las organizaciones.

Álvaro Cabrera, consultor gerencial en estrategia, y docente del MBA y de la Especialización en Gestión Empresarial (EGE) del CESA, habla del tema y la importancia de la planeación por escenarios.

¿Cuál es la importancia de aprender sobre alta gerencia para la administración de las empresas y la toma de decisiones?

Lo primero que vale la pena aclarar es que la administración de recursos y la toma de decisiones son actividades innatas al ser humano. Por tanto, cuando hablamos de alta gerencia, son estas habilidades las que aplicamos en el desarrollo de los negocios. Lo que hace la alta gerencia es, en función del rumbo de la organización, tomar decisiones que permitan aprovechar oportunidades, enfrentar amenazas para lograr el crecimiento, la sostenibilidad, la permanencia de las empresas.

En suma, es importante porque existen y están avanzando con mucha rapidez metodologías, conceptos, herramientas, mejores prácticas, que permiten que estas habilidades -que son innatas- se pulan y podamos tomar mejores decisiones y tener un manejo mucho mas racional y efectivo de los recursos.

En el contexto actual, ¿por qué es necesario que los líderes de las organizaciones aborden estudios de alta gerencia?

El cambio, la incertidumbre, siempre han estado presentes en nuestras vidas, tanto en nuestro ámbito personal, como en el profesional y empresarial. El mundo está cambiando muy rápido. Vemos que a partir de marzo de 2020, cuando inició la pandemia, la velocidad del cambio se disparó, las tendencias están ocurriendo con una velocidad increíble también, por lo que es muy importante estar actualizado en estas metodologías, en conceptos, en herramientas, y mejores prácticas, pero que se puedan utilizar en esta época de cambios impresionantes.

Si bien los conceptos básicos de la Administración no han cambiado, su aplicación en un mundo tan incierto como el que tenemos hoy no se puede dar de la misma forma como se hacía hace 10 o 20 años. Hay que estar actualizados y esa es la razón de ser de esa necesidad.

¿Qué conocimientos adquiere un profesional que recibe formación posgradual en alta gerencia?

Los conocimientos o la formación se pueden clasificar en dos grandes categorías: las habilidades duras o conocimientos básicos de la Administración; y las habilidades blandas, que ya es la forma como aplicamos los mismos en la organización, sobre todo en el relacionamiento con el talento humano.

Desde el punto de vista de esos conocimientos base, podemos hablar de todo aquello que se enseña en las facultades: finanzas, mercadeo, logística, administración, talento humano, operaciones, que no son más que los mínimos que ayudan a la gestión de las decisiones. Sin embargo, no basta con tener los conocimientos duros. Necesitamos de las habilidades blandas, socioemocionales y actitudinales, que son las que en un momento dado le permiten a la alta gerencia mover a toda la organización y que esta logre los resultados que se esperan. Hablamos entonces de trabajo en equipo, de creatividad, de pensamiento crítico, entre otras. No basta con tener las herramientas. Hay que saber llevarlas a la práctica, y allí es donde estas cobran todo el sentido.

(Puede interesarle: El plan de vuelo para acrecentar las destrezas del futuro)

Ahora bien, con la pandemia, recobran mucha más relevancia habilidades como el liderazgo: personas que sepan guiar, conducir e inspirar equipos de trabajo para alcanzar los logros. Como la comunicación: saber entregar el mensaje claro de hacia dónde nos dirigimos y cómo hacerlo, y que las personas de la organización entiendan el rol que están jugando. Igualmente, la flexibilidad. Hoy en día, las cosas cambian de la noche a la mañana.

El mejor ejemplo es que llegó Navidad, hay muchos vacunados, pero apareció la variante Ómicron del covid-19. Vuelven nuevas restricciones en países, de vuelos en el mundo, y entonces nos toca adaptarnos porque eso, por ejemplo, es crítico en la parte logística, si yo estoy en la industria del turismo. Por eso necesitamos que la organización se mueva de una manera ágil y flexible.

¿De qué forma incide contar con estos conocimientos en el cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo?

No lo limitaría a objetivos. Estos están en función del rumbo que seguramente se fija para la empresa. El propósito de la organización, ese rumbo de largo plazo, hay que tratar de mantenerlo. Los de corto van cambiando porque el ritmo de cambio en el mundo es muy acelerado. Entonces, no nos podemos limitar a tener el rumbo claro. Hay que tener claras las estrategias, las tácticas, las acciones. Por eso, en la medida que contemos con metodologías, con herramientas, con conceptos, vamos a estar más cerca de ese cumplimiento.

En materia de conceptos, por ejemplo, allí es donde aparece el de planeación por escenarios. Pero no los escenarios de 5, 10, 15 años; sino los escenarios de tres, seis y nueve meses. Escenarios como tener en cuenta que no es lo mismo para Colombia si quedó de presidente esta persona o quedó esta otra persona, por lo que me toca prepararme de una manera si es “X”, o de otra si es “Y”, pero en ambos casos desde ahora. Para puntualizar, no se puede perder el rumbo de la organización; sin embargo, la forma como se va desarrollar, como lo vamos a alcanzar, depende de lo que esté pasando día a día.

¿Qué relación existe entre la alta gerencia y la motivación del talento humano de una organización?

Si bien la alta gerencia puede contar con los conocimientos, las herramientas, las mejores prácticas, las metodologías para gestionar la incertidumbre y alcanzar los objetivos, el factor clave para el logro de lo resultados es la gente. Aquí es cuando cobran sentido las habilidades blandas que ya mencionamos. Logramos los objetivos si nuestros equipos están comprometidos y si logramos motivarlos para tal compromiso. Allí es importante la comunicación en doble vía o retroalimentación. El aprendizaje de los errores.

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Un diagnóstico de los emprendimientos de la industria creativa y cultural

Cada vez parece más claro que la conexión con el ecosistema emprendedor incide mucho más que cualquier otro factor a la hora de sacar emprendimientos adelante.

Y cuando se habla de empresas o emprendimientos creativos y culturales, los factores de propósito, ligados comúnmente al talento personal, así como de confianza, son los otros que inclinan favorablemente la balanza en ese desafío.

Así se desprende de una investigación hecha por dos estudiantes del MBA del CESA, en desarrollo de su tesis de grado, con el objetivo de tratar de entender cuáles son las oportunidades reales de los emprendimientos de la industria creativa y cultura en el país (ICC), así como las variables que están pesando en esa apuesta y que hacen de la ecuación un resultado favorable o no.

Bajo el título Eureka, elementos para emprender en la industria creativa y cultural, Santiago Páez Giraldo, emprendedor y Project Manager de la aceleradora Pantera Makers; y Catalina Ruiz Vergara, Especialista en Gestión Humana de la Bolsa de Valores de Colombia, se propusieron a dar respuesta esencialmente a un par de interrogantes.

(Puede leer: El ecosistema de emprendimiento)

Qué tan fuerte es el relacionamiento de los talentos de la ICC con la dinámica empresarial y cómo crear una confianza en estos talentos para ser emprendedores.

En esencia, concluyen en su tesis, los emprendedores de esta industria están guiados por su vocación o talento, existe un desbalance entre el valor entregado y percibido, lo que genera que la valoración de atributos intangibles de dichos productos no se equiparen ni reconozcan, y hay una desconexión con el ecosistema, lo que dificulta toda la madurez y rentabilidad de los negocios de est industria.

Así las cosas, los emprendedores de la ICC saben incubar, pero no se han conectado debidamente con el ecosistema (financiadores, aceleradoras, mentores, concertar alianzas) para escalar y consolidar el impacto que quieren generar.

Emprendimientos creativos y culturales

El punto de partida fue Casa Santamaría, un ‘hub’ para la ICC donde confluyen emprendedores y modelos de negocio del sector creativo, para trasladarles metodologías de administración y de emprendimiento.

Al profundizar en cada uno de los estos, en todos los casos (cerca de una decena) los negocios carecían de juntas, los avances de estos se habían dado con recursos propios (familiares y amigos) y no reportaban haber tenido ningún acompañamiento de terceros o mentores.

(También: Las dinámicas de las aceleradoras)

A los ‘insights’ sustraídos de esos sondeos, se sumaron encuestas a empresas de esta industria con por lo menos 5 años en el mercado. Estas fueron elegidas de una base de datos abierta para propósitos académicos de la Cámara de Comercio de Bogotá. Hubo una recepción de las respuestas (completas) de 187 negocios.

Al tabular los resultados, en términos generales, el patrón se repitió.

Pero al discriminar los emprendimientos que reflejaban mayor estabilidad en sus dinámica y un nivel atípico favorable en su facturación, resaltaron por lo menos cinco en los que se repetían alguno o más de cuatro aspectos: una estructura con gobierno corporativo, generación de valor tanto cultural como económico, conexión con uno o más actores del ecosistema y lealtad a su vocación de sus fundadores.

Sí es posible: con tecnología y -sobre todo- con conexiones

Tres de esos cinco casos son Graffiti Tour, Vive Bailando y Artrade.

Apalancado en la redes sociales y el voz a voz, Graffiti se estableció como una manera para experimentar el turismo de una manera distinta, con encuentros en algunos puntos de Bogotá para conocer y vivir la explicación de la ciudad y su cultura (artistas urbanos con una producción que estaba desaprovechada).

Manejado con “propinas” al final de los tours, el volumen llevó a que se hicieran hasta dos al día. Graffiti Tour reveló cómo aprovechar el talento de la ciudad para crear un modelo de negocio turístico.

En el caso de Vive Bailando, su fundadora se formó en finanzas en el exterior, pero desde niña siempre había sido una amante de la danza, que también practicó en otro país. Aunque al regresar a Colombia se vinculó con una consultora, renunció por su vocación y empezó a enseñar destrezas de baile a los empleados de grandes organizaciones. Luego, montó su academia de baile en el norte de Bogotá.

Vive Bailando ilustra la importancia de apalancarse en los talentos propios para crear un modelo de negocio que se afianza gracias a su gobierno corporativo.

(Le recomendamos leer: Formación en emprendimiento aumenta las probabilidades de éxito).

Artrade, plataforma online de venta de arte, permite ejemplificar cómo las nuevas tecnologías abren inmensas oportunidades para los sectores de la ICC, además de la importancia de los recursos del ecosistema de emprendimiento para apalancar el crecimiento.

Y es que sus socias, graduadas en arte y que eran competencia, coincidieron en escenarios que son parte del ecosistema como el Centro de Innovación y Emprendimiento del CESA y en Apps.co, y que fueron punto de inflexión en lo que es hoy su negocio.

Lo que hay que atender para impulsar los negocios de la ICC

Según Catalina Ruiz, lo que puede estar impactando negativamente a emprendimientos creativos y culturales se debe más al desconocimiento sobre la caracterización del ecosistema (actores, cómo se relacionan y los alcances de la labor de cada uno) que a la misma desconexión con este. En otras palabras, esta se deriva del desconocimiento.

Para Santiago Páez, hay que romper el prejuicio de que no se puede vivir del arte, y taras como que no hay financiación disponible para modelos de negocio que tengan esa base, y que los inversionistas prefieren apalancar solamente emprendimientos de base tecnológicos.

(No deje de leer: Los 5 pasos ineludibles en el emprendimiento)

Justamente es por ese estigma que se produce esa asimetría entre el valor agregado frente al percibido, lo que fija aún más el paradigma de que de lo cultural o artístico es poco rentable.

En conclusión, hay que diseñar modelos de negocios que sean habilitadores de talentos, y hacer esfuerzos por explicar mejor el ecosistema al emprendedor en general y al emprendedor artístico en particular.

“Si las personas en mi entorno me brindan un tejido, un soporte para iniciar, voy a tener menos miedo al fracaso porque sé que hay una estructura social sosteniéndome”, puntualizó Páez.

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8 preguntas que las empresas deben hacerse ante el híbrido laboral

Tras casi dos años de pandemia y muy a pesar de las nuevas variantes del covid-19 que aparecen periódicamente, la humanidad parece avanzar a esa normalidad (nueva) de convivencia con el virus.

Al tiempo que aparecen cierre y medidas restrictivas temporales, una y otra vez, en unas y otras latitudes, los escenarios educativos y laborales y la necesidad de reactivación económica no dejan otra alternativa distinta a continuar la marcha, quizás incómoda pero más segura con el uso de tapabocas. Un asunto de costumbre.

Los hábitos cambiaron y la pandemia llevó a muchos a estudiar y a trabajar de manera remota, con lo cual se redefinió el significado de la presencialidad en la oficinas.

Ahora y gracias al desarrollo y la amplia distribución de vacunas en todo el mundo contra el covid-19, el regreso al típico lugar de trabajo es una oportunidad para el 2022. ¿Pero qué tan exitosa puede ser esta oportunidad?

Modalidad híbrida de trabajo

El trabajo remoto (generalmente en casa) mostró inmensas bondades, pero se sabe también de desgastes emocionales por falta de relaciones interpersonales, el confinamiento y -a veces- la imposibilidad de desprenderse. Ni hablar también de lo experimentado por muchas madres trabajadoras con hijos pequeños y mascotas en casa.

No obstante, la presencialidad plena, con desplazamientos día y noche desde y hacia el lugar de trabajo, con las implicaciones en la inversión de tiempo, y en algunos casos el estrés que supone el hecho mismo de desplazarse a través de una ciudad caracterizada por trancones, tampoco es una opción.

(Puede leer también: Las 2 dimensiones de la oficina pospandemia)

Bajo este contexto, la modalidad híbrida (tiempo semanal repartido entre la oficina y estar en remoto) aparece como la primera gran opción de dinámica laboral, esencialmente por la forma distinta como empleadores y empleados ven el futuro.

En un artículo relativamente reciente de McKinsey, la reconocida consultora analiza el escenario.

Bajo el rótulo de que Llegó la hora de que los líderes se vuelvan realistas sobre los híbridos laborales, cuatro socios de las sedes estadounidenses de McKinsey en Denver, Nueva Jersey y Houston, y de Viena (Austria), afirman que esta es la modalidad en la que van a tener que trabajar (evaluar el cómo) los gerentes de empresas, esencialmente para combatir la creciente desconexión y falta de pertenencia de los empleados con la empresa derivadas de la pandemia, y al mismo tiempo que la organización cumpla su propósito.

Trabajo remoto: ¿menos de los imaginado?

La mayoría de los más de 500 altos directivos consultados (9 de cada 10), registra McKinsey, convergían en que el escenario principal de la actividad laboral era la oficina, con una concurrencia a la misma de por lo menos 4 días, y 3 días para el 10 % restante. Esto en etapa prepandémica.

(También: El nuevo ermitaño: el ser humano que configuró la pandemia)

Pero luego de que se implementara el trabajo remoto a causa del covid-19 y cambiaran las dinámicas, el porcentaje para esos mismos días se redujo casi a la mitad (52%); para tres días, el 36 %; y para dos días de concurrencia a la oficina por semana, el 12 %.

En contraste, para los más de 5 mil empleados consultados sobre la concurrencia a la oficina, el trabajo híbrido y el trabajo completamente remoto, en etapa pre y pospandémica, este pasó de 62 % a 37 % (total asistencia); de 30 % a 52 % (modalidad híbrida) y de 8 % a 11 % (trabajo totalmente remoto) -respectivamente-.

Entender casi que de forma individual las realidades

Con este panorama, la pregunta obvia es cuántos días a la semana se debe ir a la oficina. Sin embargo, en el análisis se concluye que muy a pesar de todo, formular este interrogante de primeras podría ser un gran error. A ello -agregan- se suma que no parece muy claro que los empleados sepan lo que quieren.

Por tanto, son otras las preguntas que hay que hacer primero, y sus respuestas van a implicar ensayo y error. La curva de aprendizaje para las organizaciones así lo exigirá, lo que demandará tiempo.

Estos son los ocho interrogantes que plantea McKinsey sobre los cuales los CEO y directores de Gestión Humana van a tener que trabajar:

1-   ¿Qué trabajo se hace mejor en persona que virtualmente, y viceversa?

2-   ¿Cómo se pueden equilibrar la influencia y la experiencia entre los que trabajan en la típica oficina y los que no?

3-   ¿Cómo se puede evitar un sistema de dos niveles en el que las personas que trabajan en la oficina sean valoradas y recompensadas más que las que trabajan desde casa?

4-   ¿Deberían los equipos reunirse físicamente en un solo lugar mientras abordan un proyecto y, de ser así, con qué frecuencia?

5-   ¿Puede la comunicación del liderazgo con los trabajadores externos ser tan eficaz como lo es con los trabajadores de la oficina?

6-   ¿Cómo funcionarán mejor las reuniones?

Y ante este último interrogante:

7-   ¿Quién debe asistir a qué reuniones, durante cuánto tiempo y en qué formato?

8-   ¿Cómo se pueden rediseñar las reuniones de manera que se maximice la eficiencia, se acelere la toma de decisiones efectiva y se genere conectividad y cohesión social?

El cuestionario está formulado…

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Créditos MinTIC del 90 % para las maestrías de emprendimiento y transformación digital del CESA

Se trata del programa Un TICket para el Futuro del MinTIC, a través del cual se puede aplicar a financiación condonable para estos dos posgrados del CESA y muchos más.

A través del programa Un TICket para el Futuro, que financia el 90 % del valor de la matrícula, profesionales podrán estudiar la Maestría en Emprendimiento e Innovación (MEI), y la Maestría en Liderazgo en Transformación Digital (MLTD), del CESA.

Dada la gran financiación que se brinda y que supone un masivo interés para ser beneficiado(a), aplicar cuanto antes es una oportunidad inmejorable. Esta convocatoria estará vigente hasta el próximo 28 de febrero.

Créditos para estudiar posgrados en Colombia

Los requisitos para aplicar a Un TICket para el Futuro son:

  • Ser ciudadano colombiano
  • Estar admitido en instituciones educativas reconocidas por el Ministerio de Educación y con programas vigentes
  • No estar reportado con calificación negativa en ninguna central de riesgo financiero.
  • Completar la inscripción a través del portal de la convocatoria AQUÍ.

Según explicó la ministra TIC, Carmen Valderrama Rojas, quienes accedan a este beneficio para estudios en el país solo tendrá que pagar el 10 % de la matrícula del programa que elijan. Este pago se deberá hacer en el último ciclo de formación y directamente a la institución educativa.

Un TICket para el Futuro, uno de los créditos para estudiar posgrados en Colombia, cuenta con el apoyo de universidades de 17 departamentos, donde los estudiantes podrán escoger entre 315 programas de formación especializada y de alto nivel en temas TIC como la innovación, transformación digital, Big Data, entre muchos otros.

Son 98.400 millones de pesos los recursos destinados para llevar adelante este ambicioso programa. Esta es la inversión más grande que haya hecho el Ministerio TIC en una iniciativa de educación superior y (con la que) esperamos cambiar la vida de aproximadamente 4.000 colombianos”, resaltó la ministra.

Por su parte, el presidente de ICETEX, Manuel Acevedo, destacó que con estos programas de calidad los beneficiarios fortalecerán sus habilidades y conocimientos TIC que impactarán positivamente sus proyectos de vida.

(Puede leer: Apertura del Doctorado en Administración del CESA (DBA), primero en el país)

Y añadió que esta formación superior “potenciará -además- las competencias que requiere el sector empresarial, el rol y aporte de estos profesionales en un mercado laboral en el que ellos serán más determinantes”.

¿Por qué hoy son claves programas como MEI o MLTD?

Hasta hace algunos años, una apuesta por innovación en productos y servicios resultaba útil para permanecer en el mercado. Muchas de estas innovaciones se constituían como “incrementales”. Este paradigma cambió de manera radical.

Por un lado, estudios de los últimos 10 años han constatado que no es a través de productos y servicios, por incrementales o novedosos que parezcan, por lo que más se genera retorno de la inversión. En realidad, son las innovaciones en modelos de negocio, en constitución de redes o alianzas, en estructuras organizacionales, en experiencia de usuario y procesos las que más representan valor acumulativo.

(Lo invitamos a leer: El andamiaje para aprender a emprender)

Por otra parte, las tasas de éxito de emprendimientos pasan de un 20% a un 80% cuando están mediadas por una formación en emprendimiento.

MEI es un “laboratorio” donde se apuntalan las habilidades que facilitan la innovación. El foco de esta maestría está en desarrollar competencias para crear nuevos negocios, negocios disruptivos y para tener las capacidades de reinventarlos a cada momento.

La TD, una cuestión de cambio cultural en las empresas

La Transformación Digital (TD) es una ola mucho más profunda frente a la pandemia actual.

La coyuntura aceleró varios procesos de TD, pues su implementación, que era urgente antes del covid-19, en todo caso ya venía en marcha.

Pero la transformación no es implementación de tecnologías digitales. Se trata, en cambio, de un cambio cultural que las aproveche para la empresa.

La Maestría en Liderazgo en Transformación Digital del CESA está diseñada para formar profesionales capaces de guiar esa transformación. De hecho, aspectos del management para entender las organizaciones desde lo tecnológico, sus posibilidades, y saber engranar la multidisciplinariedad con lo digital, son los componentes de la misma.

(Puede interesarle: Aspectos de transformación digital se potencian según sector de desempeño de empresas)

(También: Maestría en Liderazgo en Transformación Digital)

Temáticas como la analítica de datos para la toma de decisiones, la experiencia de usuario, las posibilidades que brindan la realidad virtual o aumentada, entre otras, hacen parte del plan de estudios de esta maestría.

Herramientas para la visualización de grandes volumen de datos, para la creación de apps, simuladores de e-commerce, figuran entre los laboratorios que se realizan en esta maestría, cuatro de los cuales -uno de ellos en Google Analytics- son certificados en el programa.

La Policía y el CESA: fortaleciendo su alianza en favor del talento humano

Este martes 21 de diciembre la Dirección Nacional de Escuelas de la Policía Nacional (DINAE) y el CESA refrendaron su alianza y el convenio de trabajo suscrito entre ambas instituciones en junio pasado, con la firma de un nuevo documento que puntualiza sus alcances.

Se trata del intercambio de experiencias en los campos de la docencia, la investigación y la extensión dentro de las diversas áreas de conocimiento que manejan ambas instituciones, y que beneficia con múltiples programas tanto a personal activo como al de la reserva activa, así como a sus familias.

El documento fue firmado por Henry Bradford Sicard, rector del CESA, y la General Yackeline Navarro Ordóñez, Directora de la DINAE.

Apuntando a una profesionalización de alta calidad

Esta ampliación hace parte del acuerdo “macro” de cooperación académica, que tiene como espíritu aunar esfuerzos tendientes a que ambas instituciones desarrollen mecanismos de mutua cooperación para el fortalecimiento de los procesos educativos a través de la formación de alto nivel de oficiales y personal de la Policía.

En este sentido, se adelantan programas de formación e intercambio académico entre ambas Instituciones, así como programas de impacto social.

Patricia Salgar Hurtado, Decana de Desarrollo Profesional del CESA, destacó que “este convenio lo que hace es propiciar espacios para atender las necesidades de formación del talento Humano de una de las instituciones más antiguas del país como es la Policía”.

En efecto, la Policía Nacional está volcando esfuerzos en la profesionalización de su personal, especialmente en líneas como el fortalecimiento de los Derechos Humanos, de entrenamiento de sus policías en el uso de la fuerza, la atención al ciudadano, con profesionales con alta calidad educativa.

Al respecto, la General Yackeline Navarro resaltó la participación activa de los equipos de trabajo del CESA en la DINAE, en desarrollo del proceso de transformación de la institución policial.

“No solo es la oportunidad para nuestra reserva activa y para nuestros oficiales de tener descuentos en programas. Lo más importante es la participación de todos nuestros profesionales tanto de la DINAE como del CESA en el acompañamiento para la reformulación de los procesos de investigación”.

Y destacó el hecho de que a través del convenio, personal del CESA pueda acceder a escenarios formativos como el Curso Estratégico de Seguridad Pública, reconocido por ser uno de los más importantes de la carrera en la Policía, por ser el que deben tomar los coroneles que son llamados a curso de General.

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Emilia Restrepo Gómez será la nueva rectora del CESA

El Consejo Directivo del CESA escogió por consenso a la administradora de empresas Emilia Restrepo Gómez como nueva rectora de la institución.

La elección de Emilia Restrepo se produjo tras un riguroso proceso de selección, el cual se inició a finales de agosto con la firma Egon Zehnder.

Emilia Restrepo, primera mujer en ocupar la Rectoría del CESA en sus 46 años de historia, cuenta con una amplia trayectoria profesional.

Se graduó del CESA en 1994. Fue pionera de la industria digital en América Latina, y ha sido empresaria, emprendedora, y cofundadora de la primera empresa de consultoría en estrategia digital en Colombia. Tiene más de 25 años de experiencia diseñando estrategias de negocios y mercadeo para la transformación digital de las grandes corporaciones y la creación de nuevos modelos de negocio. En los últimos años trabajó como Vicepresidente de Transformación Digital de Postobón y como Business Advisor de Accenture. Así mismo, es miembro de las juntas directivas de algunas de las organizaciones más reconocidas del país.

La nueva rectora ha estado siempre ligada al CESA: ha sido miembro activo de la comunidad participando en diversas iniciativas y recientemente como miembro del Consejo Directivo de la institución.

Emilia Restrepo asumirá el cargo a partir del 11 de enero de 2022 y liderará el proceso de transformación que requiere el CESA para cumplir su plan estratégico 2025.

El Consejo Directivo, encabeza de su presidente, Juan Fermín Restrepo, expresó su agradecimiento a los candidatos que participaron en el proceso así como la dedicación y gestión del rector saliente, Henry Bradford Sicard.

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El impulso de la Innovación Abierta desde el Centro de I&E

De acuerdo con estadísticas de Doblin, una consultora en innovación, las alianzas o redes crean mucho más valor acumulativo que el que representan los productos y servicios cuando se analiza su contraprestación frente a los esfuerzos invertidos en innovación.

De allí que en la actualidad sea la llamada Innovación Abierta, en la que confluye el conocimiento de diversos actores, una de las principales alternativas empresariales para agregar valor en el mercado.

Curso de innovación abierta

Esta es una de las razones por las cuales el CESA, a través de su Centro de Innovación (IA) y Emprendimiento, puso en marcha el primer curso sobre Innovación Abierta y Corporate Venturing en octubre pasado.

Un escenario académico dirigido a empresas y startups, que permitió la formación de 31 personas en innovación abierta, y de 20 en Corporate Venturing (CV), con la participación en total de 17 organizaciones para ambas temáticas.

En esencia, se trató de un espacio para conectar las necesidades de innovación del sector empresarial con emprendimientos que, con mucha mayor motivación y agilidad, están desarrollando soluciones a la medida de las empresas.

(Puede leer: Las dinámicas de las aceleradoras)

Esa dinámica, destacó Ana Paola Ozuna Giraldo, directora del Centro de Innovación y Emprendimiento del CESA, “nos permite conectar con emprendimientos de alto impacto que pueden ser de base digital o no, pero seguramente están apalancados por herramientas tecnológicas que aseguran su solidez y escalabilidad”.

El programa contó con la participación de 15 altos directivos como instructores, pertenecientes a las organizaciones Unilever, Grupo Familia, Nestle, EPM, la Cámara de Comercio de Bogotá y Ruta N (Medellín).

(También le recomendamos: Innovación abierta: modelo eficiente para mejorar el desempeño innovador)

Este curso de IA se convierte en piedra angular para consolidar una agenda de trabajo que conectará efectivamente a empresas y emprendimientos, solucionando sus necesidades de innovación.

“Atraeremos y trabajaremos de la mano de emprendimientos de alto impacto generando oportunidades reales para ellos”, añadió Ana Paola Ozuna.

Además, la manera como está concebido este espacio (el curso de IA y CV) “está alineado con nuestra estrategia y nos permite fortalecer nuestro contenido académico en gestión de la innovación y para la formación para el emprendimiento de alto impacto”, concluyó.

Acreditaciones y Reconocimientos