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8 preguntas que las empresas deben hacerse ante el híbrido laboral

Tras casi dos años de pandemia y muy a pesar de las nuevas variantes del covid-19 que aparecen periódicamente, la humanidad parece avanzar a esa normalidad (nueva) de convivencia con el virus.

Al tiempo que aparecen cierre y medidas restrictivas temporales, una y otra vez, en unas y otras latitudes, los escenarios educativos y laborales y la necesidad de reactivación económica no dejan otra alternativa distinta a continuar la marcha, quizás incómoda pero más segura con el uso de tapabocas. Un asunto de costumbre.

Los hábitos cambiaron y la pandemia llevó a muchos a estudiar y a trabajar de manera remota, con lo cual se redefinió el significado de la presencialidad en la oficinas.

Ahora y gracias al desarrollo y la amplia distribución de vacunas en todo el mundo contra el covid-19, el regreso al típico lugar de trabajo es una oportunidad para el 2022. ¿Pero qué tan exitosa puede ser esta oportunidad?

Modalidad híbrida de trabajo

El trabajo remoto (generalmente en casa) mostró inmensas bondades, pero se sabe también de desgastes emocionales por falta de relaciones interpersonales, el confinamiento y -a veces- la imposibilidad de desprenderse. Ni hablar también de lo experimentado por muchas madres trabajadoras con hijos pequeños y mascotas en casa.

No obstante, la presencialidad plena, con desplazamientos día y noche desde y hacia el lugar de trabajo, con las implicaciones en la inversión de tiempo, y en algunos casos el estrés que supone el hecho mismo de desplazarse a través de una ciudad caracterizada por trancones, tampoco es una opción.

(Puede leer también: Las 2 dimensiones de la oficina pospandemia)

Bajo este contexto, la modalidad híbrida (tiempo semanal repartido entre la oficina y estar en remoto) aparece como la primera gran opción de dinámica laboral, esencialmente por la forma distinta como empleadores y empleados ven el futuro.

En un artículo relativamente reciente de McKinsey, la reconocida consultora analiza el escenario.

Bajo el rótulo de que Llegó la hora de que los líderes se vuelvan realistas sobre los híbridos laborales, cuatro socios de las sedes estadounidenses de McKinsey en Denver, Nueva Jersey y Houston, y de Viena (Austria), afirman que esta es la modalidad en la que van a tener que trabajar (evaluar el cómo) los gerentes de empresas, esencialmente para combatir la creciente desconexión y falta de pertenencia de los empleados con la empresa derivadas de la pandemia, y al mismo tiempo que la organización cumpla su propósito.

Trabajo remoto: ¿menos de los imaginado?

La mayoría de los más de 500 altos directivos consultados (9 de cada 10), registra McKinsey, convergían en que el escenario principal de la actividad laboral era la oficina, con una concurrencia a la misma de por lo menos 4 días, y 3 días para el 10 % restante. Esto en etapa prepandémica.

(También: El nuevo ermitaño: el ser humano que configuró la pandemia)

Pero luego de que se implementara el trabajo remoto a causa del covid-19 y cambiaran las dinámicas, el porcentaje para esos mismos días se redujo casi a la mitad (52%); para tres días, el 36 %; y para dos días de concurrencia a la oficina por semana, el 12 %.

En contraste, para los más de 5 mil empleados consultados sobre la concurrencia a la oficina, el trabajo híbrido y el trabajo completamente remoto, en etapa pre y pospandémica, este pasó de 62 % a 37 % (total asistencia); de 30 % a 52 % (modalidad híbrida) y de 8 % a 11 % (trabajo totalmente remoto) -respectivamente-.

Entender casi que de forma individual las realidades

Con este panorama, la pregunta obvia es cuántos días a la semana se debe ir a la oficina. Sin embargo, en el análisis se concluye que muy a pesar de todo, formular este interrogante de primeras podría ser un gran error. A ello -agregan- se suma que no parece muy claro que los empleados sepan lo que quieren.

Por tanto, son otras las preguntas que hay que hacer primero, y sus respuestas van a implicar ensayo y error. La curva de aprendizaje para las organizaciones así lo exigirá, lo que demandará tiempo.

Estos son los ocho interrogantes que plantea McKinsey sobre los cuales los CEO y directores de Gestión Humana van a tener que trabajar:

1-   ¿Qué trabajo se hace mejor en persona que virtualmente, y viceversa?

2-   ¿Cómo se pueden equilibrar la influencia y la experiencia entre los que trabajan en la típica oficina y los que no?

3-   ¿Cómo se puede evitar un sistema de dos niveles en el que las personas que trabajan en la oficina sean valoradas y recompensadas más que las que trabajan desde casa?

4-   ¿Deberían los equipos reunirse físicamente en un solo lugar mientras abordan un proyecto y, de ser así, con qué frecuencia?

5-   ¿Puede la comunicación del liderazgo con los trabajadores externos ser tan eficaz como lo es con los trabajadores de la oficina?

6-   ¿Cómo funcionarán mejor las reuniones?

Y ante este último interrogante:

7-   ¿Quién debe asistir a qué reuniones, durante cuánto tiempo y en qué formato?

8-   ¿Cómo se pueden rediseñar las reuniones de manera que se maximice la eficiencia, se acelere la toma de decisiones efectiva y se genere conectividad y cohesión social?

El cuestionario está formulado…

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Disminución de las compras impulsivas, uno de los efectos del covid-19

In a recent study with colleagues from Argentina, Chile and Colombia, we measured the impact of the pandemic on the population’s financial and consumption habits.

Quarantines, social isolation, emerging costs for both sanitation and health consumables, and the permanent feeling of being at risk have affected people’s financial and consumption behaviour and habits, along with their mental health and subjective well-being.

We aimed to describe the impact that the COVID-19 pandemic has had on financial and consumption habits and behaviours in these countries, in order to identify financial behaviour and consumption profiles during the pandemic, characterizing them by sociodemographic and country variables.

The results demonstrate the increased use of credit to pay for basic services, as well as the late payment of fixed expenses.

The increase in late payments, and the use of credit for everyday essentials, indicates the fragile financial situation of the participants in our study, with more than 50% unable to cover their expenses in a financial emergency.

This has likely had an impact on consumer spending, which demonstrates the reality of more austere practices among consumers who are concentrating on essentials and seeing a decrease in impulse purchases, the latter of which saw a notable drop from 40% to 10%.

The principal concerns of the sample are based on contracting the illness, rather than being able to pay for basic expenses.

Given that most of the sample is middle class, these results reveal the fears of a segment that depends on their work and has no other assets.

This is consistent with other studies that establish that uncertainty levels at such a time increase the levels of distress and anxiety associated with changes in daily life, where, within the framework of COVID-19, the illness is seen as disrupting security.

The data show that the fears in the population under study are linked to factors of economic instability, which trigger levels of uncertainty and increase anxiety levels.

Finally, this study reveals a wide panorama of implications for the middle classes in Latin America, which grew significantly in the last decade, but which since the pandemic are likely to see a reduction in income.

This outcome further questions the ambiguities in the definition of the indicators associated with the Latin American middle class and focuses our attention on the vulnerability that a significant part of the region’s population still endures.

These implications are especially important in the Colombian context, since the pre-pandemic scenario was marked by protests as evidence of social dissatisfaction at social inequality.

Considering this context, it is worth delving further into the impact on individuals and families undergoing situations of social isolation, as well as the devastating effects of the pandemic on the economic functioning of most countries, and how this could alter populations’ financial and consumption habits.

David Van der Woude
Docente investigador CESA

Tomado del artículo próximo:
“Financial and consumption habits and behaviors during the COVID-19 Pandemic: A short-term study of Argentina, Chile and Colombia”
Marianela Denegri, José Sepúlveda, Mariela Demaría, Marithza Sandoval, Francisca Silva, David Van der Woude, Felipe Quintano  y Leonor Riquelme

*The final sample was comprised of 1,184 participants, with a predominance of women (69.5%). The average age of the respondents was 39.57 (SD= 12.33) years and the distribution by countries was 42.1% from Chile, 30.3% from Colombia and 27.6% from Argentina. The sample was grouped by middle (22.1%), lower middle (54, 5%), and upper middle (17.1%) socioeconomic level. Regarding family size, 64.5% of participants live with two or more people, while 35.5% live alone or with one other person. Regarding the participants’ educational level, 73.3% have higher education, while 14.4% have secondary education.

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Por el covid-19: ¿está su estilo de liderazgo en una UCI?

Muchas son las dimensiones del ser humano que la pandemia puso a prueba. Una de ellas, el liderazgo. Y el interrogante que surge para quienes están llamados a guiar los equipos es: ¿está su estilo de liderazgo en una UCI?

La pregunta la formula el docente investigador del CESA Rodrigo Zárate, quien viene haciendo varios estudios acerca del liderazgo.

En su concepto, no existe un liderazgo para la crisis. Por el contrario, son estas las que lo ponen a prueba, y los líderes generan respuestas, con determinadas características, algunas de las cuales tienen un mayor acento que otras.

El profesor Zárate, en una reciente columna publicada en el diario económico Portafolio, plantea cuatro características de los líderes altamente efectivos, y explica de manera detallada por qué estas son las que más se han puesto a prueba en la pandemia.

Estas son la confianza (en los colaboradores), su competencia (para el cargo), visión y honestidad.

Confianza

Según Rodrigo Zárate, cuando llegan las crisis lo primero que se pone a prueba son lo valores. Y añade que las distintas obligaciones, los pagos de nóminas, la contracción económica, entre otras variables, hace que la honestidad se ponga a prueba de fuego. Resistir la presión demuestra la calidad del liderazgo.

Competencia para el cargo

La crisis hace evidente, dice el docente, cuando una persona es competente o no para el cargo. Y explica que muchos podrían tomar casi las mismas decisiones de un líder, a quien le pagan, en realidad, por un diferencial que es mínimo, pero que en el contexto de la toma de decisiones resulta preponderante.

Visión

La covid-19 es una forma de probar qué tanto creía el líder en su visión. Y es el momento de seguir con la apuesta, o de reconsiderarla.

Confianza

Es probablemente una de las más notorias, pues la pandemia obligó a muchos CEO a enviar a sus equipos a trabajar desde sus hogares, y a confiar en la autogestión. Por tanto, un gerente invadido por la desconfianza puede estar dando pasos, sin darse cuenta, para poner su estilo de liderazgo en una UCI.

El análisis completo de profesor del CESA, AQUÍ.

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Una neuroresiliencia para la productividad

Sobre cómo generar una neuroresiliencia productiva para la fase de pospandemia habla el psicólogo y magíster en comunicación Mario Sigifredo Huertas.

Y aborda el tema de cara a los desafíos que se vislumbran una vez la sociedad salga de esta crisis. Cuatro tipos de escucha y algunos interrogantes que se deben formular los líderes en las organizaciones, hacen parte de las pistas para enfrentar los retos por venir.

En esta entrevista, Mario Huertas habla de las razones por las cuales, desde el punto de vista de la neurología, los seres humanos entran en crisis. Y también da las claves para poder afrontarlas.

En un reciente foro titulado Reinvención para la reactivación, el presidente de Fasecolda y docente del CESA, Miguel Gómez Martínez, destacaba que las personas, cuando por diversa razones deben hacer cambios viéndose obligadas a salir de su zona de confort, etiquetan esta situación como crisis.

El cerebro es confortable

Recuerda Mario Huertas, profesor en la Maestría en Dirección de Marketing así como de Neuromarketing -entre otros espacios de Actualización de Conocimientos (Formación Ejecutiva)- que la palabra crisis viene del griego Krísis, ‘decisión’.

Y es justamente la operación del cerebro para decidir la que altera su confort. En efecto, el cerebro interioriza conductas, sensaciones, situaciones, que una vez aprendidas le brindan adaptabilidad, y con ella automatismos que lo hacen entrar en armonía que no le interesa cambiar.

En esta pandemia, agrega, el cerebro admitió no acoplarse, por lo que quedó obligado al cambio. “Ello le genera un sufrimiento fisiológico porque hay que hacer búsquedas desconocidas, que son las respuestas que el cerebro no había automatizado”, explica.

En concepto de Huertas, este estado de confort neuronal se acentuó por algunos factores en de la globalización, caracterizada por un torrente de videojuegos, de realidad virtual, de viajes, entre otros estímulos digitales, “que nos sumergió en una anestesia de altísimo placer, y en la que al cerebro le costó escuchar para estar alerta.

Y añade que “otras especies no pierden la capacidad de estar alerta. Nosotros a veces la perdemos, e incluso la capacidad de prever que el escenario pueda cambiar”.

4 formas de escucha como resiliencia

Hoy se experimentan momentos de tensión y el cerebro es, probablemente, el primer respondiente.

Cuando la gente está confinada se inflaman las neuronas del área emocional, que activan estados como la agresividad.

Escucha activa

Bajo ese contexto es clave la escucha activa para que se descarguen esas emociones. “Las fiestas que hoy vemos los fines de semana, son una muestra de esas descargas, pero no la única manifestación”, refiere el profesor Huertas.

Escucha de los hechos

Esta forma de escucha incide favorablemente en que la gente sea más receptiva y sea consciente frente a los hechos.

Escucha empática

Esta posibilita reflejarse en el otro para entender y hallar salidas. “Hoy hay jefes muy estresados, erráticos, porque solo están pensando en la retorno de la inversión”. Y ciertamente, este “es el momento de servir más que de rentabilizar”, dice Mario Huertas.

Escucha generativa

Propicia las condiciones para lograr una atención profunda y consciente, que facilita tomar decisiones acertadas.

Interrogantes y otros factores para decisiones estratégicas

Mario Huertas también hace referencia a una serie de interrogantes clave a través de los cuales se puede hallar el camino de la neuroresiliencia.

  • ¿Cuál es el propósito? Es entenderlo en su día a día y en múltiples dimensiones: personal, laboral y familiar.
  • ¿Quién soy? Autoconocerse es fundamental. En palabras de Esteban Morín, “me dice cuánto hago conexión conmigo, con lo que quiero ser y con mi propósito. Cuando uno se conecta con sí mismo, todo es mucho más fácil”.
  • ¿Qué necesidades tenemos? Además de estar dando lecciones de humildad, la pandemia evidencio para cada quien las necesidades en sus justas proporciones. Ello es matriz para necesidades generales, incluso las de las empresas para operar con mayor eficiencia de recursos.

 

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Acreditaciones y Reconocimientos