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Endomarketing y redes en momentos de crisis

A las 4 de la mañana del miércoles 20 de septiembre de 2017, comenzaron los 51 días más difíciles en la historia de Avianca, la primera aerolínea del país. Más de 700 pilotos pertenecientes al sindicato de aviadores civiles entraron en paro.

Transcurridas escasas cuatro horas, la aerolínea había cancelado ya 30 vuelos. Era la punta del iceberg. Dos meses después, a mediados de noviembre, se empezaron a conocer las primeras cifras sobre los impactos de dicho cese de actividades, pero también a reflexionar entorno a las lecciones que había dejado la gestión de la crisis.

420.000 pasajeros afectados de manera directa como consecuencia de 14.000 vuelos de rutas nacionales cancelados. Las pérdidas monetarias ascendieron a cerca de 100 millones de dólares, sin contar los efectos en las arcas de otros actores del turismo. “231 pilotos presentaron recursos de apelación sobre las decisiones en primera instancia, 71 desistieron aceptando las medidas disciplinarias de la empresa y 11 renunciaron. El balance de los procesos dejó 84 audiencias, 54 retiros de pilotos por causas justas, 27 suspensiones y un piloto que terminó sin sanciones”.

Pero además, hubo otros intangibles impactados.

En efecto, si hubo algo que dejó como lección este paro, fueron los comportamientos al interior de la compañía en momentos de crisis, y cómo podían ser gestionados para evitar efectos negativos en la reputación de la organización.

Eso lo tiene bastante claro Paula Duque, la Vicepresidente de Relaciones Públicas de Avianca, para quien la crisis fue una reveladora lección de que no hay variable chica dentro de la ecuación para salvaguardar la reputación.

Y es que cuando se desata una crisis, con cada minuto transcurrido, como ocurre en el beisbol que con cada bola se juega el partido, está en juego el futuro de una organización.

Descubrir que en estas circunstancias no hay amigos sino perseguidores en las redes sociales, que la imagen sobre la profesión de piloto quedó golpeada, y que al final del día son los colaboradores los fan número uno de la empresa, y que por ello merecen ser informados de primera mano sin ambages, son otros de los aprendizajes que dejó este caso sobre el componente comunicacional y de relaciones públicas en una coyuntura de esta magnitud.

Noticia CESA habló con Paula Duque sobre estas lecciones.

¿Cuáles son las principales lecciones que dejó la gestión de esta crisis?

La primera es que no hay ningún stakeholder que sea menos importante que otro. La segunda, que hay que preparar contenido e información oportuna, relevante y transparente para todos los stakeholders que impactan la empresa; y la tercera es que hay que ser proactivos y no esperar a que otros hablen por usted, pues todo vacío de información se llena con información, y la empresa siempre va a tener mejor información que los demás.

Usualmente se presta más atención a la comunicación externa en la crisis por el impacto que revisten los medios. ¿Qué reflexiones quedan sobre esto?

Manteníamos comunicaciones y comunicados externos siempre. Hacíamos análisis diario de tendencias en medios, positivas, negativas y neutras; y de acuerdo a eso generábamos más contenido para mantener a los medios informados. Pero el foco de la comunicación no eran los medios, eran nuestros clientes. Desde muy pronto dijimos: ‘tiene que ser el principal stakeholders de esta comunicación’.

¿Qué lugar ocupa el cliente interno en la gestión?

Los empleados son fundamentales. Ellos no solo son los fan de la compañía, los que primero viven la cultura, sino además los embajadores de lo que la marca está haciendo. De tal manera que tuvimos que crecer muchísimo el canal de comunicaciones internas. Llegamos a generar 470 piezas de información en los diferentes canales de comunicación interna, campañas específicas para nuestros empleados, que tenían un doble propósito: darles información, pero también darles ánimo dentro del proceso de la huelga.

¿Cuál era el espíritu del mensaje hacia el cliente interno?

Creo que sanar heridas. Era buscar reunirnos como empleados, era reconocer que somos una sola empresa, y el foco de las campañas internas fue ‘somos una empresa, nuestro corazón es el mismo, que es el corazón rojo de Avianca’, y tenemos diferencias pero tenemos que ser capaces de estar por encima de esas diferencias porque nuestro objetivo son nuestros clientes, que tiene que ser un objetivo mayor que nuestra diferencias personales.

 ¿De tal manera que el endomarketing resulta vital después de una crisis?

¡Después, durante y antes! En mi opinión, las comunicaciones internas son cada vez más importantes en las organizaciones, y el endomarketing es el mecanismo para conectar a los empleados con los valores de la marca.

¿Hay que informar, hay que ser transparentes y allí están las redes sociales también para ello. Qué tener en cuenta sobre esta variable en la ecuación de la comunicación?

Hay que comunicar a nivel organizacional y contenerse a nivel personal. Mi recomendación es que durante las crisis uno no debe manifestar su opinión personal, porque todo lo que uno diga va a ser considerado a nivel corporativo. Deje que los voceros hagan su tarea, que la comunicación interna y externa de la compañía sea coherente, y resístase a la tentación de manifestar su opinión a través de sus redes personales.

Esta entrevista fue realizada en desarrollo del evento ‘El Gobierno Corporativo en la gestión de crisis’.

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Comunicación y transformación digital

“Si su negocio no está en Internet, su negocio no existe”. Es la frase que acuñó Bill Gates, fundador de Microsoft, hace ya algunos años. Hoy en día su interpretación se adecua más a “si los negocios no se han transformado a la economía digital dejarán de existir en los próximos años”.

Suena extraño, pero esa sí es la “real realidad”. Hoy por hoy no queda un camino distinto que convertirse a esa dimensión y pensar simplemente en digital. “Todos los caminos conducen a Roma”, dice el popular refrán, y Roma es la transformación digital (TD). ¿Por qué?

Razones hay muchas, una de ellas, está en la médula de la frase del fundador de Microsoft. Sentido de supervivencia.

Cuando se empieza a observar lo que tienen en común las generaciones Milleninnials y Centennials, lo que aparece es el factor digital. Y, de hecho, eso es lo que quizás más ha permitido su interrelación. Así, si las empresas no logran transformarse, transformar sus procesos y –fundamentalmente- sus comunicaciones, tendrán muy pocas oportunidades de subsistir.

Muchas de ellas, en diversos ambientes, aún están trabajando y comunicando de manera tradicional. Sin embargo, las generaciones de hoy se están sintonizando con el entorno de otra manera: menos cantidad de información –o mejor- información clasificada, más accesible, y cuando la deseen y no cuando las empresas la gestionen.

Innovación no es resorte exclusivo de las áreas de I&D

Más aún, la transformación digital implica que la innovación no sea del resorte exclusivo de un departamento de investigación y desarrollo, cuyo concepto de eficacia y funcionalidad hoy puede ser más afín a ser una “rueda suelta” dentro de la organización para lograr fórmulas de disrupción verdaderamente ganadoras.

Implica concebir dicho componente como ‘open innovation’; es decir, que viene de la gente de fuera, de crear comunidades y no de crear clientes, y de escuchar al social media para llevar su sabiduría al núcleo de la organización.

Lo que las redes sociales han probado es que hay una Internet inteligente. Los perfiles de los consumidores están allí de manera latente y de lo que se trata es de analizar la data que está siempre disponible para saber y actuar consecuentemente.

La configuración del perfil social está a la orden del día, y está aún más reforzada con los dispositivos móviles. Las aplicaciones parecen hablan entre sí, por encima de hablar con el ser humano.

A ello se agrega el factor oportunidad. Lo que hay que entender también es que, muy a pesar de lo abrumador que parezca, el ambiente digital cambia y las empresas lo que deben hacer es aprovechar el momento antes de parpadear. Blockbuster parpadeó y la humanidad supo el fin de “la película”. Un ejemplo entre millones. Quienes conocen del tema convergen en que hay que aprovechar el instante porque se están dando los primeros pasos en ese tránsito, en el que se marcha aún por el génesis del camino y es la mejor oportunidad de empezar a adaptarse para encarar los más fuertes cambios digitales por venir.

Pero lo importante del cambio no es el cambio en sí mismo, aclara el ingeniero de sistemas y experto en marketing Ricardo Dicarlo. Hacer que las empresas sepan cómo iniciar esa transformación digital resulta trascendental. Hay cambios que pueden ser creados desde la empresa, en forma natural y uno abrupto, que es sensible a las externalidades. Sin embargo, la idea es que las empresas no lo hagan de súbito porque este también puede implicar morir en un mercado donde la curva de adaptación es preponderante.

Así, el quid del asunto, resalta Dicarlo, está es en la profundidad con que las empresas hagan la reestructuración para poder sobrevivir en el mercado. Dicho de otro modo, ante la necesidad del cambio, la profundidad está por encima de la velocidad, y la primera terminará incidiendo a la postre en la segunda. De hecho, cuando la dinámica se da dentro de entornos digitales, la objetividad de los datos hace imperativo que las decisiones sean ágiles y sin dilaciones, porque el punto de partida, muy a pesar de las externalidades, es la certeza.

Ser relevante

La transformación digital implica cuestionar las alianzas tradicionales. Y es que la empresa que hoy empezó a hablar en digital quiere seguir teniendo ese lenguaje, luego buscará su par sin mirar el retrovisor, por productivo que haya sido. Los protagonistas del B2B tendrán que poder estar en la misma latitud para subsistir.

Temas como las brechas generacionales, evolución de la comunicación, redes sociales, manejos de crisis, big data y eCommerce son temas ineludibles en el protocolo de cualquier empresa y cada uno de ellos tiene un capítulo aparte dentro de la Transformación Digital. Es necesario actuar en los diversos cambios del entorno para estar presentes y ser relevantes con los públicos, clientes y socios.

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Acreditaciones y Reconocimientos