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Un liderazgo para la transformación: pasos y atributos

Un ciclo de pasos para ponerse en latitud de liderazgo y el tipo de atributos que debe tener un líder para generar cambios, fueron tema de una charla celebrada en desarrollo del work day organizado por la oficina de Comunidad, del CESA.

La charla, presidida por Gustavo Moreno, Head Hunter de Page Group, estuvo enfocada en responder a la pregunta qué implica un liderazgo para la transformación.

Y es que no son pocos los contextos organizacionales en los que es evidente que muchos detentan el poder, pero no todos ejercen el liderazgo. ¿Cuáles son las condiciones que permiten desarrollar el liderazgo?

Para Moreno el liderazgo es, antes que nada, una actitud que se aprende, se desarrolla, pero en la que debe existir una condición: un reto.

Son los retos, unos más sensibles que otros, aquellos que permiten sacar a la persona de sí misma para ponerla en tensión, y enfrentarla con situaciones, algunas de ellas apremiantes. Un contexto sin tensión es un escenario que dificulta las posibilidades de desarrollar el liderazgo.

Liderazgo para los cambios se apoya en una estructura de contenido

Existe un ciclo de cuatro pasos que ayuda a dar un contenido metodológico para estructurar un liderazgo para la transformación. Y es que la gestión del cambio y el liderazgo siempre van de la mano.

El primer paso es diagnosticar el reto; es decir, identificar en qué consiste el cambio. En esta fase resulta imprescindible identificar si se trata de un reto adaptativo o si es un reto técnico.

∞Liderazgo femenino para una nueva agenda de desarrollo social y de los negocios.

En un segundo nivel está la identificación de los stakeholders, los aliados o posibles detractores en el proceso de gestionar un cambio.

Un tercer paso es la escucha. Escuchar a las personas y validar sus expectativas, miedos, intereses más profundos, y qué ganancias o pérdidas pueden experimentar a lo largo de un proceso de cambio.

Una vez se han definido estas bases, se da paso hacia la planeación del cambio y el contexto en el que se aplica: qué se va a conservar, qué va a cambiar, qué costos podría suponer este cambio y su implementación.

Los atributos en el liderazgo

Mucho se ha dicho sobre las razones por las cuales las empresas contratan personas para ejercer un liderazgo. En ese propósito, han salido argumentos como aquellas capaces de definir estrategias, planear, construir relaciones, influenciar a otros y hacer que las cosas pasen.

No obstante, los atributos van más allá de este primer bloque.

Según un estudio de Gallup hecho en el primer año de la pandemia, citado por Moreno, y en el que fueron consultados cerca de 10.000 trabajadores sobre las competencias que debe poseer, los atributos que definen a un líder son la confianza, la estabilidad, la esperanza y la empatía.

∞El autoconocimiento: componente para afianzar un liderazgo transformador

La razón por la cual estos aspectos son los que realmente resultan trascendentales es porque, más allá del día a día con el foco puesto en los resultados financieros positivos de la empresa (que son los que brindan el primer bloque), las decisiones tienen un nivel de responsabilidad tal, que inciden inapelablemente en las vidas de otras personas.

Aunque muchos podrían pensar que un gran líder es aquella persona cuya vida se le va exitosamente en los resultados de la empresa, hecho que al final no se puede desconocer, “el día a día como líder debe transcurrir en función del relacionamiento con seres humanos”, afirmó el Head Hunter de Page Group.

Confianza

En el mínimo nivel, las personas dicen lo que piensan y hacen lo que dicen. En el contexto organizacional, y aquí reside la verdadera magnitud de la confianza, los demás colaboradores pueden prever el accionar del líder, aspecto que incentiva el empoderamiento, la autogestión y los resultados.

Estabilidad

Se deriva de la confianza. Más que como colaboradores, los seres humanos necesitan saber de una estabilidad en su vida y sus trabajos. Los líderes deben hacer esfuerzos porque las personas que les rodean se mueven con sensaciones de estabilidad.

Esperanza

No basta con la sensación de estabilidad. Un líder debe irradiar la confianza necesaria para que exista la expectativa de que las cosas van a estar bien. De hecho, es la esperanza lo que le brinda el sentido al líder sobre el porqué de hacer la cosas: un propósito.

Compasión/empatía

Ser líder implica un relacionamiento muy profundo y auténtico con las personas con las que se relaciona. En este sentido, sabe y siente las emociones del otro. Padece con él.

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Juan David Aristizábal, expositor en el Social Entrepreneurship Summit, #SES2021

Desde hoy miércoles 8 de septiembre y hasta el próximo viernes 10 se llevará a cabo la tercera edición del International Social Entrepreneurship Summit, SES2021,  Construyendo ecosistemas para una sociedad más resiliente en el que participarán activamente universidades y diferentes instituciones académicas y de emprendimiento, así como los miembros del consorcio ELANET.

EL CESA forma parte de ELANET, la red de apoyo a emprendedores sociales conformada por 17 instituciones de América Latina y Europa y 35 socios.

El Centro de Liderazgo del CESA, presente

El Director del Centro de Liderazgo del CESA, Juan David Aristizábal, será uno de los principales expositores. Dará apertura al evento dedicado a abordar los temas relacionados con el emprendimiento social.

Juan David es modelo de inspiración gracias a su contribución a los jóvenes de América Latina en temas de emprendimiento, tecnología, liderazgo e innovación. Sus publicaciones y reconocimientos a nivel global, refieren el talento que tiene desde su experiencia como emprendedor y académico.

Además, es el CEO y Co fundador de ProTalento, aceleradora de talento y carrera enfocada en reconfigurar el mercado laboral de América Latina, para que los jóvenes desarrollen su potencial en la vida laboral,  gracias a un constante trabajo con empresas aliadas, mentores y los mejores proveedores en servicios educativos.

El director del Centro de Liderazgo formará parte de un panel en el que también participarán cuatro distinguidos expositores. El Profesor Xaver Neumeyer, de la  Universidad  de North Carolina Wilmington (Estados Unidos); Betsabé Veliz Merino, Project Manager en The Peruvian Social Incubator (Perú) y Alejandra Pamela Loaiza Márquez, Co-fundadora de Velay Emprende (Bolivia).

Un centenar de casos de emprendimiento social

En esta tercera versión del Social Entrepreneurship Summit participarán académicos, estudiantes, líderes empresariales, funcionarios gubernamentales y emprendedores sociales para encontrar soluciones a los problemas más desafiantes de la sociedad, especialmente por los escenario que trajo la pandemia.

El evento se realizará de manera virtual y contará con la participación de 150 inscritos, provenientes de 22 países.

A través de sesiones grupales, talleres, plenarias y una feria especialmente dedicada a los más de 100 casos de emprendimiento social que se han sumado a la iniciativa de ELANET, se revisarán y estudiarán los temas relacionados al emprendimiento social con el objetivo de seguir inspirando a los actores del ecosistema, crear conexiones duraderas, encontrar soluciones sostenibles, recibir apoyo de expertos y obtener nuevos conocimientos y habilidades que lleven los proyectos al siguiente nivel, generando un impacto positivo en la comunidad. ​

Encuentra más información sobre el Social Entrepreneurshi Summit AQUÍ

Las dos dimensiones de la oficina pospandemia

Confianza, autogestión y gestión del tiempo son los atributos y habilidades que marcarán la parada para los líderes y sus equipos, y que en últimas –parece- definirán el futuro del trabajo.

Claro está que con la pandemia muchas cosas cambiaron de manera drástica, y el mundo laboral no fue la excepción.

Millones de personas en todo el mundo se confinaron en sus casas para trabajar de manera remota, lo que envió una señal a los directivos de las organizaciones sobre que el trabajo no estaba asociado al lugar, y que todo cuanto se requería hacer podía realizarse sin desplazarse a la oficina. El concepto de oficina cambió.

Sin embargo, ¿mejoró o se deterioró la calidad del resultado en el trabajo? ¿Qué tipo de liderazgo es el que se requiere para afrontar las nuevas perspectivas que tiene dueños de compañías y sus colaboradores?

nuevas-formas-de-trabajo-en-la-pospandemia-intPresencialidad y trabajo remoto totales: no son la panacea

El debate está más abierto que nunca esencialmente porque la vacuna contra el covid-19, sumado al desgaste de una sociedad impactada por la falta de interacción presencial, le dan un viraje al asunto.

Los puntos de vista son variados. Para muchos, volver a escenarios anteriores al 16 de marzo de 2020 no es una opción.

Una investigación citada por McKinsey Company da cuenta que más del 40 por ciento teme dejar de trabajar si se enfrenta a un regreso completo a la oficina.

“Más mujeres podrían dejar el lugar de trabajo si pierden flexibilidad, mientras que los empleados diversos y los padres con niños pequeños están más preocupados que otros por un negativo impacto en su salud mental como consecuencia de un retorno completo”, dice la reconocida consultora.

Preocupación legítima

Esa preocupación no es infundada, pues –dice el mismo reporte- la satisfacción laboral se incrementó en un 48 %.

Y es que más de 5 mil empleados a tiempo completo encuestados en los EE.UU., un tercio afirmó querer estar en remoto a tiempo completo, mientras que otra proporción abraza la idea de laborar al menos tres días desde la casa una vez culmine la pandemia.

Pero gigantes de Silicon Valley como Google y Twitter anunciaron el retorno del 80 % de su personal una vez esta termine, y el retorno voluntario para quienes así lo deseen, respectivamente.

Facebook, por su parte, vaticina que para el 2025 por lo menos la mitad de su personal laborará bajo modalidad remota.

Dado que en un pasado reciente, sin embargo, ha habido experiencias infortunadas, como es el caso de la neoyorkina RLM Public Relations, cuyo CEO, Richard Laermer, acusó que cada fin de semana se había vuelto un feriado de tres días después de haber permitido que lo empleados trabajaran desde casa lo viernes, todo sugiere que la mejor opción es una modalidad híbrida.

Nuevas formas de trabajo en la pospandemia

Los griegos manejaban el tiempo bajo dos conceptos: Crono y Kairos. El primero se refiere al tiempo lineal o secuencial, mientras que el segundo hace alusión a un tiempo específico en el que cosas especiales suceden. Así, mientras que el primero es cuantitativo, el segundo es cualitativo.

En una de sus columnas para el diario El País de España, el escritor Manuel Vincent afirmaba que “la eternidad está incluida en una sola hora: esa que a uno lo puede hacer inmortal”.

Ese es, probablemente, el enfoque que líderes y equipos deben perseguir bajo la nueva modalidad de trabajo: una eficiencia en la que en un tiempo limitado puedan ocurrir cosas extraordinarias para la organización.

De vigilar al empleado a monitorear las tareas

En otras palabras, lo que hoy debe preocupar a los CEO es medir el trabajo, aquellos entregables de tareas clave, y no medir a los colaboradores sobre el uso de su tiempo (las ocho horas lineales).

Para el docente del MBA del CESA Jaime Bárcenas, consultor en temas de engranaje entre transformación digital y el talento humano, el gran viraje de los CEO de hoy es dejar atrás la idea de la condición de presencialidad como entorno natural para el desarrollo efectivo del liderazgo.

Y añade que lo que más se puede trastocar es en definitiva la cultura de la organización, que pueda verse impacta por la falta de interacción social, que –en cambio- sí puede ser matriz para la creatividad y el conocimiento colectivo.

Por tanto, tener una confianza a toda prueba, ser conscientes de la inspiración que dan la libertad y el trabajo autónomo; y de ser productivos por convicción y vencer la resistencia a hacer lo que se debe hacer, invirtiendo el mejor talento posible, son las habilidades que deben acompañar el nuevo trasegar laboral.

beneficios-para-las-empresas-del-paisEn el propósito está la clave

Una buena forma de hacerlo –asegura McKinsey en su informe- es impulsar el sentido de propósito que tienen los empleados cuando pertenecen a una comunidad cuyos valores comparten, más que la compensación.

Marissa Mayer, directora ejecutiva de Yahoo, le recordó a David Streitfeld, del New York Times, los beneficios que concurrieron cuando en 2013 obligó a volver a los empleados: algunas de las mejores decisiones e ideas provinieron de las conversaciones en pasillos, la cafetería y las reuniones improvisadas con el equipo”.

Así las cosas, “no todo lo que sea desde casa se convierte en video-conferencia permanente, o en donde los trabajadores se sientan sometidos a constante vigilancia remota o en una sensación de aislamiento”, afirma Bárcenas.

Y concluye que, por otro lado, “la cultura corporativa no debe sentirse amenazada por la ausencia total de interacción humana, lo que atenta contra la comunicación, la salud relacional, el aprendizaje colectivo, entre otros aspectos, donde el espacio físico (esencialmente por la atmósfera y energía que se crea) juega un papel crucial.

Por tanto, el papel fundamental de la oficina es reforzar la vinculación y facilitar los diversos ambientes para la interacción social”.

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El éxito empresarial de los países de la Alianza Pacífico, una investigación del Centro de Liderazgo

Desde el eje estratégico de investigación que promueve el Centro de Liderazgo del CESA, se ha venido desarrollando un trabajo académico enfocado en el sector empresarial de los países de Colombia, Chile, México y Perú, el cual tiene como propósito indagar sobre los estilos de liderazgo y el desempeño organizacional.

Son 100 empresas las que harán parte de esta investigación en el año 2021, quienes tendrán como beneficios principales mejorar la capacidad de desempeño individual y grupal de su equipo directivo, visibilizar su empresa con nuestros grupos de interés y fortalecer el rendimiento de su organización desde el talento humano y sus estilos de liderazgo.

Por eso, extendemos la invitación a las empresas que deseen ser parte de este proyecto, quienes nos podrán enviar un mensaje al correo santiago.orozco@cesa.edu.co indicándonos sus datos de contacto: nombre de la empresa, nombre de la persona que nos contacta, celular y cargo actual.

De esta manera, el equipo del Centro de Liderazgo se comunicará a través de una llamada telefónica o agendando una reunión virtual en la que socializará los detalles de cómo hacer parte de esta investigación, cuáles son los beneficios a los que tiene acceso y explicará en detalle las actividades que integran esta ruta de éxito empresarial.

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Sumergiéndose en el mundo de la negociación

Tips-imprescindibles-de-la-negociacion-int0Mucho se habla de lo que es el buen negociador o -mejor- de lo que se cree es un buen negociador.

Parece existir en el imaginario colectivo la idea de que “un gran negociador” es aquella persona que termina haciendo prevalecer siempre sus intereses y obteniendo lo que quiere, por una gran habilidad, más que de ser persuasivo o ejercer influencia, de lo que podría conocerse de forma popular como saber “regatear” para obtener sus fines. Para “ganar”.

Y si bien para esto último puede haber un alto componente de aquellos dos aspectos, obtener los fines de esa manera suele ser un asunto de momento.

Ese asunto pasajero va en contravía de uno de los principios de lo que implica una real y verdadera negociación: crear acuerdos de largo plazo.

Muy a menudo, ese oportunismo de quien negocia de esa forma deja a la contraparte en una posición de frustración, lo cual se traduce en una segura inestabilidad a futuro para cualquier relación.

Tips-imprescindibles-de-la-negociacion-int1Es necesario negociar

Rousseau, uno de los filósofos de la Ilustración, afirmaba que si todo el mundo fuese como nosotros y tuviese los mismos valores y principios, no se necesitaría de la política.

Al igual que la política, negociar resulta imprescindible. De hecho, mucho hay de política en la dialéctica que hay tras una negociación.

Dado que muchos de los objetivos que se persiguen no siempre están a la orden del día, como si se tratase de un menú a la carta de un restaurante, se requiere de una cooperación para poder avanzar en el camino al objetivo perseguido.

Sin embargo, la negociación parte de la base de elementos (argumentos) que no solo no están en la misma latitud de onda, sino que muy frecuentemente están en lados completamente opuestos. Por tanto, no siempre se consigue el fin último, sino aquel que quizás más se aproxima al mismo por lo obtenido por el otro, por la contraparte.

En su libro Jugar con el corazón, el flamante técnico del Club Barcelona de Balonmano (2004-2007) y hoy coach deportivo, de motivación y crecimiento personal, Xesco Espar, afirma que a la hora de negociar solo se puede hacer “desde el campo del adversario (porque), si quieres conseguir algo de los demás, solo lo puedes hacer teniendo en cuenta los beneficios que ellos obtendrán”.

Para Armando Duarte Galán, docente de negociación avanzada en el CESA, sin duda un negociador consciente debe estar dispuesto a soltar partes de su posición, a aceptar otras perspectivas e intereses, para conseguir un objetivo.

tips-imprescindibles-de-la-negociacion-internaEscuchar, entre los tips imprescindibles de la negociación

Muchas son las habilidades que debe poseer un negociador, y algunas de ellas se pueden perfeccionar o aprender. Saber escuchar y ser flexible, entre otras, están entre los tips imprescindibles de la negociación y son determinantes.

Desarrollar una flexibilidad mental es necesaria porque en una negociación, donde de entrada hay un opuesto u opuestos, resulta clave entender esos otros puntos de vista, esas otras perspectivas, si se quiere avanzar.

De allí la importancia de saber escuchar. De nada sirve querer ser flexible, si no se conocen las razones para que ello ocurra.

La mayoría de las veces las personas no hablan con el otro, sino que hablan hacia el otro. En efecto, escuchar pasa a un segundo plano básicamente por una predisposición a obtener un fin, pero exclusivamente derivado de persuadir bajo unas condiciones, las propias. Esa situación desvía la atención, a tal punto de llegar a caer en la llamada Visión de túnel.

Si bien este síntoma ha sido mayoritariamente abordado en el ámbito de la oftalmología, desde la psicología cognitiva se asocia con un trastorno de la atención en general, y el sentido del oído ocupa un papel preponderante.Tips-imprescindibles-de-la-negociacion-int2

Dado que en la visión de túnel hay una hipervigilancia específica o atención selectiva (intereses o prejuicios propios), la persona abandona otros elementos que pueden llegar a ser relevantes para la tarea que tienen a la mano; es decir, la negociación. Así, pueden olvidar el contexto, con quién están negociando, quiénes están detrás del interlocutor y sus intereses, entre otros aspectos.

Típicamente, “un buen negociador tendría que ser capaz de parafrasear lo que su contraparte le está diciendo. Esta persona se vuelve menos resistente al proceso de negociación”, explica Armando Duarte.

Equilibrar la asimetría de poder en la negociación

En el ámbito de la negociación, suele ser un hecho común entablar negociaciones con una contraparte con más liderazgo, poder e influencia. Si bien este tridente brinda ventajas significativas, ello no implica necesariamente que esta contraparte se imponga en la negociación.

El gran reto es lograr reducir esa distancia o, lo que es lo mismo, equilibrar la asimetría en el poder.

asimetria-de-poder-en-la-negociacionAl imperativo de conocer a la contraparte y, sobre todo, de conocerse a sí mismo (el punto de partida), una primera acción es aumentar el abanico de alternativas. No es lo mismo negociar desde la necesidad a negociar desde la oportunidad.

Desde la oportunidad se negocia cuando se han propiciado las condiciones para que haya alternativas. Cuando se negocia desde la necesidad, en cambio, se entra en el juego de proyectar una condición o posición superior distinta a la real, para que la otra parte acceda a sus posturas.

Otra estrategia para equiparar la asimetría es hacer sentir al otro más pequeño de lo que es. Y es que la negociación, en últimas, es un juego de perspectiva. Lo que ocurre al inicio de toda negociación no es más que un choque de marcos. El marco que prevalezca es aquel que le da la dirección al resto de la negociación.

Por tanto, si un negociador, que tiene ante sí una contraparte poderosa, hace que esta dude de qué tan fuerte es, qué tanta influencia tiene y dude qué tamaño realmente tiene él (el negociador), propicia las condiciones para mejorar su posición frente a una persona mucho más poderosa.

Un escenario para interiorizar más tips imprescindibles de la negociación, y a desarrollar, a través de simulaciones, las competencias necesarias para enfrentar la complejidad de los negocios de la vida real.

Noticias CESA
Con información de Armando Duarte Galán, docente de Negociación Avanzada.

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MBA del CESA o la formación de los CEO para preparar las empresas para el futuro

Un programa que capacita en habilidades para la resolución de problemas empresariales y que va a la par sobre las nuevas tendencias en Gobierno Corporativo es, con otros elementos, lo que ofrece el MBA del CESA.

Se trata de un programa dirigido a profesionales que cuentan con el potencial para llegar a ser presidentes o tener asiento en posiciones directivas. Profesionales cuya carrera perfila en ellos posibilidades de ascenso para desempeñarse en altos cargos, incluida la máxima gerencia.

Visión prospectiva

En la actualidad, más que “gerenciar” adecuadamente la empresa en el día a día sobreviviendo en las oportunidades del mercado, resulta indispensable buscar su mejor desempeño para el futuro. Su gestión debe responder en cierto modo a una visión prospectiva: en dónde quiere estar la organización en 8 o 10 años.

Bajo este contexto, los aspectos que le brindan a la alta gerencia la capacidad de sacar adelante las iniciativas ante la junta directiva y de permear a las distintas áreas con sus objetivos, son los que se abordan en la Maestría en Administración de Empresas del CESA.

La estrategia, el emprendimiento corporativo, la innovación, el liderazgo, el gobierno corporativo, la ética, la transformación digital son algunas de esas variables que le permiten llegar a la empresa a ese estadio, y que se estudian a profundidad en el MBA.

Esta maestría forma ejecutivos capaces de definir, diseñar y transformar las empresas hacia el futuro. Adicional a ello, los estudiantes del MBA del CESA pueden obtener un diplomado en Liderazgo para la Innovación de la Universidad Católica de Argentina.

Habilidades blandas, más necesarias que nunca para los gerentes de hoy

Además del binomio finanzas corporativas-marketing como elementos que están en el ‘ADN’ del CESA, sumado a la Transformación Digital, otro de los énfasis que soportan el MBA es el desarrollo de las habilidades socioemocionales y actitudinales para la gerencia o soft skills.

En efecto, la gerencia no es, por naturaleza, especialista en algo específico, pero entiende la sinergia. Cómo juntar las piezas y cómo concebir las articulaciones de los expertises para cumplir objetivos. Potenciar la formación de esos profesionales en ‘soft skills’ o habilidades blandas, muy propias del liderazgo con el que se hacen realidad proyectos.

El gerente es “generalista” por definición, y el programa está hecho para explotar de la mejor manera posible dicha condición: saber orquestar los elementos que tiene en la empresa y hacer de ella una organización funcional y eficaz.

Como en cualquier formato organizacional, y una empresa no es la excepción, el trato es de personas a personas. Ello implica múltiples temperamentos y personalidades que los gerentes deben descubrir, entender, gestionar y sobre todo saber ensamblar. Comunicación (asertiva y afectiva), trabajo en equipo, toma de decisiones (atributo clave en tiempos de incertidumbre), entre otros, son algunos de los componentes en los que hace hincapié la maestría en Administración del CESA.

Equilibrio, matriz de supervivencia corporativa

El liderazgo a ese nivel en las organizaciones, sin embargo, requiere un complemento para ser eficaz en un contexto de competitividad. Y es el entendimiento sobre cómo funciona el gobierno corporativo y cuáles son sus buenas prácticas el vehículo para lograrlo.

La cuestión es que el tema de gobierno corporativo tiene su génesis en la naturaleza de las juntas directivas y su profesionalización. Si bien las empresas cuentan con dicha constitución de facto, o lo que se conoce como organigrama, el ‘quid del asunto son las reglas del juego que dentro de esos estatus jerárquicos se ponen en práctica. Y es que en ellas se crea un sistema de pesos y contrapesos que suscitan unas condiciones de equilibrio y balance, tendientes a facilitar y garantizar la buena administración de la compañía.

A ello se suma el cada vez más relevante papel del gobierno empresarial con temas como la sostenibilidad en todos sus planos.

De allí que una forma de apuntalar el buen gobierno corporativo, incluida dentro del MBA, es un espacio experiencial dentro del programa para tener contacto real con miembros de junta directiva.

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La apuesta formativa de posgrados del CESA

To be, or not to be, that is the question”, es la primera frase que recita el personaje de Hamlet en la obra escrita por el dramaturgo inglés William Shakespeare, una referencia universal frente a las tensiones que se producen entre la voluntad y la realidad. Pero, ¿qué tiene que ver esto con el liderazgo y la formación en posgrados?

El tiempo actual nos enseñó que el mundo se encuentra en constante cambio. Además de apuntar a la formación en tendencias y conceptos de vanguardia en ámbitos del conocimiento, es necesario que este camino se acompañe con el de la transformación personal hacia el ser.

Que rete a los individuos a encontrar un liderazgo efectivo que haga frente a la incertidumbre y al caos, que sea capaz de enfrentar los cambios, fortalecer la capacidad de inspirar a otros y -sobre todo- que lidere desde el corazón.

Adaptación y visión prospectiva

Así lo demuestra el Informe de Liderazgo 360 realizado por el Centro de Liderazgo del CESA en el año 2019, en el que participaron más de 100 gerentes de grandes compañías.

Una de las grandes conclusiones es sobre la necesidad de formar en liderazgo, en donde sea característica la capacidad de adaptarse y de anticipar los tiempos, junto a la habilidad de reunir, interpretar y formular estrategias basadas en datos.

También se resalta la necesidad emergente de líderes que piensen en el impacto social de su hacer en la empresa y de formar de manera adecuada la fuerza de trabajo. Lo anterior, desde el fortalecimiento de un ‘mix’ sofisticado de habilidades o, mejor aún, de inteligencias.

Adicionalmente, el 98% de los gerentes participantes en el Informe de liderazgo 360 considera que desde su cargo necesitan tener la capacidad de transformarse a sí mismos y a las organizaciones.

Tal como lo refiere el mismo informe, citando a Steven Cohen, la gerencia corresponde a la eficiencia que tenemos para subir la escalera del éxito, mientras que el liderazgo determina si la escalera se apoya contra la pared correcta.

Esto nos permite reconocer la importancia del liderazgo en la formación de los gerentes del hoy y del mañana.

Liderazgo y educación, pilares

La consolidación del CESA como una de las principales escuelas de negocios del país tiene como base el liderazgo y la educación. En palabras del rector, Henry Bradford Sicard, “dos factores claves que le permiten a un emprendedor triunfar y a una nación progresar. Sin duda, dos puntos a tener en cuenta para que Colombia avance hacia el desarrollo y el crecimiento”.

Ese es justamente el propósito de la Escuela de Liderazgo de Posgrados del CESA. Propicia espacios de formación para que los estudiantes descubran su visión y puedan definir un propósito claro, y desarrollen herramientas y habilidades que les permitan adaptarse más a los cambios e influir a través de sus destrezas en las organizaciones de las que hacen parte.

De esta forma, los estudiantes de posgrados se apropian de una valiosa capacidad de auto-observación que, basada en el desarrollo de un pensamiento sistémico, logran la transmisión de prácticas éticas, visionarias, social y ambientalmente sostenibles, y que en el largo plazo garanticen transformaciones favorables de los sistemas.

“Es una propuesta de cambio de mentalidad y perspectivas, para mentes capaces de crear futuro, no de esperarlo”, explica el Vicerrector de Gestión Académica, Juan Carlos Aponte.

El liderazgo que la sociedad necesita

Colombia necesita líderes capaces de aumentar su autoconfianza para ayudar a crecer a otros y así juntos asumir riesgos para emprender nuevos proyectos e ideas creativas que generen progreso y desarrollo. Un espacio donde se pueda desarrollar el liderazgo con otros y a través de otros.

De esta forma, se logran dos objetivos. Por un lado, se aumenta la capacidad adaptativa para enfrentar los desafíos de evolución, adicionales a los desafíos técnicos y de conocimiento especializado que brinda un programa de especialización o maestría.

Por otra parte, basados en estrategias innovadoras de networking, se define un plan de desarrollo a mediano plazo que se construye de la mano de facilitadores y coaches profesionales apasionados por acompañar el desarrollo de otros y la transformación de las dinámicas de relacionamiento como seres humanos.

Finalmente, “ser o sí ser, ese es el talento” que los líderes del país y el mundo necesitan. Para que se vuelquen desde su SER a recobrar la confianza en los mercados, a contribuir en la reactivación de la economía, a reflexionar sobre el cuidado del medioambiente. A pensar desde la ética las decisiones que impactan al país, a socializar las grandes ideas de emprendimiento que transformen las realidades, pero -sobre todo- que impulsen desde la educación y el liderazgo los retos que la sociedad espera del sector empresarial.

 

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Lecciones de liderazgo y gerencia: el caso James

Para algunos es difícil encontrar las diferencias entre un buen gerente y un líder. Es más, muchas veces se escuchan frases como “el liderazgo de la organización”, haciendo referencia a sus directivos (alta gerencia) y se asume que las personas que ocupan cargos directivos, automáticamente, son líderes. Como si el cargo hiciera al líder.

Utilizando la situación experimentada por James Rodríguez con Zinedine Zidane y Carlo Ancelotti (dos laureados técnicos con muchos títulos en sus carreras), vamos a ver cuatro diferencias entre un buen gerente y un buen líder.

Diferencias entre liderar y gerenciar

La situación de James es conocida por los amantes del fútbol y creo, por toda la afición colombiana, pues se trata del mayor referente de la selección nacional. Meses atrás pasó del Real Madrid de España al Everton de Inglaterra, y su rendimiento ha sido superior. Vale la pena detenerse en esas lecciones de liderazgo y gerencia que deja su situación. En destacar diferencias entre liderar y gerenciar:

Un líder se concentra en su gente

Aunque un buen gerente tiene en su mente la visión de la organización, un buen líder se ocupa de su gente. Sabe que si su gente está bien, muy seguramente es productiva y por lo tanto va a hacer lo que tiene que hacer y la visión se logra.

Mientras Zidane se concentró en el logro, y eso implicó no dejar jugar a James, Ancelotti se concentró en James y el logro se dio. Un gerente generalmente está dispuesto a sacrificar un recurso que considera no está bien, con tal de conseguir el logro. Un líder siempre está pendiente de su gente observando qué falta para que esté siendo productiva. A James le faltaba que confiaran en él y que lo dejaran jugar.

Un líder comparte responsabilidad; un gerente, la delega

En el caso de James, Zidane siempre delegó la responsabilidad de la productividad de James en James. Nunca compartió esa responsabilidad. Por lo tanto, el culpable del bajo rendimiento de James, era James, y él, Zidane, no tenía ninguna responsabilidad allí… Ancelotti, en cambio, compartió y asumió la responsabilidad dejando jugar a James.

Un líder sabe que su propia productividad depende de qué tan bien le vaya a su gente y por eso asume, junto con ella, la responsabilidad de la productividad.

Los líderes asumen riesgos con su gente

Ancelotti asumió un riesgo enorme aceptando a James en su equipo y dejándolo jugar. La única manera de saber si James estaba jugando bien era poniéndolo. De otra manera, nunca se iba a saber si James estaba bien o no. Los líderes generalmente asumen este tipo de riesgos confiando en la experiencia y capacidad de las personas a su cargo y las dejan actuar para que demuestren sus virtudes.

Cuando un líder confía en su gente, generalmente lo que logra es que haga lo que tiene que hacer no por obligación, sino porque quieren hacerlo y porque saben que tienen su respaldo. No quieren quedarle mal y sí demostrar que valió la pena el riesgo que tomó con ellos.

Los líderes generan credibilidad

Aunque Zidane no hablaba mal de James en las declaraciones de prensa que siempre dio, tampoco lo dejó jugar. Parecía que no confiaba en él y en lo que podía lograr.

Por otra parte, apenas en un par de partidos, Ancelotti no ha puesto a jugar a James, pero se puede confiar en lo que dice pues el colombiano ha recuperado su nivel gracias a los juegos continuos que le ha dado el técnico italiano.

Por los enfrentamientos entre James y Zidane, pareciera que James había dejado de confiar en Zidane y había decidido dejar de seguirlo como su líder. En palabras de Jim Kouzes y Barry Posner, “queda claro que para que estemos dispuestos a seguir a alguien, ya sea en la batalla o en la sala de sesiones, en las aulas o en el gimnasio, en la oficina o en la tienda, primero procuraremos asegurarnos que esa persona es digna de confianza”.

Tanto los líderes como los gerentes logran las metas que se proponen. Pero una diferencia fundamental es el proceso para lograrlas.

Este artículo no se trata de identificar quién es bueno y quién es malo. Se trata de aclarar algunas diferencias entre liderar y gerenciar. Cada persona en un cargo directivo debe determinar qué quiere ser: si un excelente gerente; o siendo gerente, también un líder excepcional.

Rodrigo Arturo Zárate
Docente investigador CESA.

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Acreditaciones y Reconocimientos