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8 preguntas que las empresas deben hacerse ante el híbrido laboral

Tras casi dos años de pandemia y muy a pesar de las nuevas variantes del covid-19 que aparecen periódicamente, la humanidad parece avanzar a esa normalidad (nueva) de convivencia con el virus.

Al tiempo que aparecen cierre y medidas restrictivas temporales, una y otra vez, en unas y otras latitudes, los escenarios educativos y laborales y la necesidad de reactivación económica no dejan otra alternativa distinta a continuar la marcha, quizás incómoda pero más segura con el uso de tapabocas. Un asunto de costumbre.

Los hábitos cambiaron y la pandemia llevó a muchos a estudiar y a trabajar de manera remota, con lo cual se redefinió el significado de la presencialidad en la oficinas.

Ahora y gracias al desarrollo y la amplia distribución de vacunas en todo el mundo contra el covid-19, el regreso al típico lugar de trabajo es una oportunidad para el 2022. ¿Pero qué tan exitosa puede ser esta oportunidad?

Modalidad híbrida de trabajo

El trabajo remoto (generalmente en casa) mostró inmensas bondades, pero se sabe también de desgastes emocionales por falta de relaciones interpersonales, el confinamiento y -a veces- la imposibilidad de desprenderse. Ni hablar también de lo experimentado por muchas madres trabajadoras con hijos pequeños y mascotas en casa.

No obstante, la presencialidad plena, con desplazamientos día y noche desde y hacia el lugar de trabajo, con las implicaciones en la inversión de tiempo, y en algunos casos el estrés que supone el hecho mismo de desplazarse a través de una ciudad caracterizada por trancones, tampoco es una opción.

(Puede leer también: Las 2 dimensiones de la oficina pospandemia)

Bajo este contexto, la modalidad híbrida (tiempo semanal repartido entre la oficina y estar en remoto) aparece como la primera gran opción de dinámica laboral, esencialmente por la forma distinta como empleadores y empleados ven el futuro.

En un artículo relativamente reciente de McKinsey, la reconocida consultora analiza el escenario.

Bajo el rótulo de que Llegó la hora de que los líderes se vuelvan realistas sobre los híbridos laborales, cuatro socios de las sedes estadounidenses de McKinsey en Denver, Nueva Jersey y Houston, y de Viena (Austria), afirman que esta es la modalidad en la que van a tener que trabajar (evaluar el cómo) los gerentes de empresas, esencialmente para combatir la creciente desconexión y falta de pertenencia de los empleados con la empresa derivadas de la pandemia, y al mismo tiempo que la organización cumpla su propósito.

Trabajo remoto: ¿menos de los imaginado?

La mayoría de los más de 500 altos directivos consultados (9 de cada 10), registra McKinsey, convergían en que el escenario principal de la actividad laboral era la oficina, con una concurrencia a la misma de por lo menos 4 días, y 3 días para el 10 % restante. Esto en etapa prepandémica.

(También: El nuevo ermitaño: el ser humano que configuró la pandemia)

Pero luego de que se implementara el trabajo remoto a causa del covid-19 y cambiaran las dinámicas, el porcentaje para esos mismos días se redujo casi a la mitad (52%); para tres días, el 36 %; y para dos días de concurrencia a la oficina por semana, el 12 %.

En contraste, para los más de 5 mil empleados consultados sobre la concurrencia a la oficina, el trabajo híbrido y el trabajo completamente remoto, en etapa pre y pospandémica, este pasó de 62 % a 37 % (total asistencia); de 30 % a 52 % (modalidad híbrida) y de 8 % a 11 % (trabajo totalmente remoto) -respectivamente-.

Entender casi que de forma individual las realidades

Con este panorama, la pregunta obvia es cuántos días a la semana se debe ir a la oficina. Sin embargo, en el análisis se concluye que muy a pesar de todo, formular este interrogante de primeras podría ser un gran error. A ello -agregan- se suma que no parece muy claro que los empleados sepan lo que quieren.

Por tanto, son otras las preguntas que hay que hacer primero, y sus respuestas van a implicar ensayo y error. La curva de aprendizaje para las organizaciones así lo exigirá, lo que demandará tiempo.

Estos son los ocho interrogantes que plantea McKinsey sobre los cuales los CEO y directores de Gestión Humana van a tener que trabajar:

1-   ¿Qué trabajo se hace mejor en persona que virtualmente, y viceversa?

2-   ¿Cómo se pueden equilibrar la influencia y la experiencia entre los que trabajan en la típica oficina y los que no?

3-   ¿Cómo se puede evitar un sistema de dos niveles en el que las personas que trabajan en la oficina sean valoradas y recompensadas más que las que trabajan desde casa?

4-   ¿Deberían los equipos reunirse físicamente en un solo lugar mientras abordan un proyecto y, de ser así, con qué frecuencia?

5-   ¿Puede la comunicación del liderazgo con los trabajadores externos ser tan eficaz como lo es con los trabajadores de la oficina?

6-   ¿Cómo funcionarán mejor las reuniones?

Y ante este último interrogante:

7-   ¿Quién debe asistir a qué reuniones, durante cuánto tiempo y en qué formato?

8-   ¿Cómo se pueden rediseñar las reuniones de manera que se maximice la eficiencia, se acelere la toma de decisiones efectiva y se genere conectividad y cohesión social?

El cuestionario está formulado…

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Las dos dimensiones de la oficina pospandemia

Confianza, autogestión y gestión del tiempo son los atributos y habilidades que marcarán la parada para los líderes y sus equipos, y que en últimas –parece- definirán el futuro del trabajo.

Claro está que con la pandemia muchas cosas cambiaron de manera drástica, y el mundo laboral no fue la excepción.

Millones de personas en todo el mundo se confinaron en sus casas para trabajar de manera remota, lo que envió una señal a los directivos de las organizaciones sobre que el trabajo no estaba asociado al lugar, y que todo cuanto se requería hacer podía realizarse sin desplazarse a la oficina. El concepto de oficina cambió.

Sin embargo, ¿mejoró o se deterioró la calidad del resultado en el trabajo? ¿Qué tipo de liderazgo es el que se requiere para afrontar las nuevas perspectivas que tiene dueños de compañías y sus colaboradores?

nuevas-formas-de-trabajo-en-la-pospandemia-intPresencialidad y trabajo remoto totales: no son la panacea

El debate está más abierto que nunca esencialmente porque la vacuna contra el covid-19, sumado al desgaste de una sociedad impactada por la falta de interacción presencial, le dan un viraje al asunto.

Los puntos de vista son variados. Para muchos, volver a escenarios anteriores al 16 de marzo de 2020 no es una opción.

Una investigación citada por McKinsey Company da cuenta que más del 40 por ciento teme dejar de trabajar si se enfrenta a un regreso completo a la oficina.

“Más mujeres podrían dejar el lugar de trabajo si pierden flexibilidad, mientras que los empleados diversos y los padres con niños pequeños están más preocupados que otros por un negativo impacto en su salud mental como consecuencia de un retorno completo”, dice la reconocida consultora.

Preocupación legítima

Esa preocupación no es infundada, pues –dice el mismo reporte- la satisfacción laboral se incrementó en un 48 %.

Y es que más de 5 mil empleados a tiempo completo encuestados en los EE.UU., un tercio afirmó querer estar en remoto a tiempo completo, mientras que otra proporción abraza la idea de laborar al menos tres días desde la casa una vez culmine la pandemia.

Pero gigantes de Silicon Valley como Google y Twitter anunciaron el retorno del 80 % de su personal una vez esta termine, y el retorno voluntario para quienes así lo deseen, respectivamente.

Facebook, por su parte, vaticina que para el 2025 por lo menos la mitad de su personal laborará bajo modalidad remota.

Dado que en un pasado reciente, sin embargo, ha habido experiencias infortunadas, como es el caso de la neoyorkina RLM Public Relations, cuyo CEO, Richard Laermer, acusó que cada fin de semana se había vuelto un feriado de tres días después de haber permitido que lo empleados trabajaran desde casa lo viernes, todo sugiere que la mejor opción es una modalidad híbrida.

Nuevas formas de trabajo en la pospandemia

Los griegos manejaban el tiempo bajo dos conceptos: Crono y Kairos. El primero se refiere al tiempo lineal o secuencial, mientras que el segundo hace alusión a un tiempo específico en el que cosas especiales suceden. Así, mientras que el primero es cuantitativo, el segundo es cualitativo.

En una de sus columnas para el diario El País de España, el escritor Manuel Vincent afirmaba que “la eternidad está incluida en una sola hora: esa que a uno lo puede hacer inmortal”.

Ese es, probablemente, el enfoque que líderes y equipos deben perseguir bajo la nueva modalidad de trabajo: una eficiencia en la que en un tiempo limitado puedan ocurrir cosas extraordinarias para la organización.

De vigilar al empleado a monitorear las tareas

En otras palabras, lo que hoy debe preocupar a los CEO es medir el trabajo, aquellos entregables de tareas clave, y no medir a los colaboradores sobre el uso de su tiempo (las ocho horas lineales).

Para el docente del MBA del CESA Jaime Bárcenas, consultor en temas de engranaje entre transformación digital y el talento humano, el gran viraje de los CEO de hoy es dejar atrás la idea de la condición de presencialidad como entorno natural para el desarrollo efectivo del liderazgo.

Y añade que lo que más se puede trastocar es en definitiva la cultura de la organización, que pueda verse impacta por la falta de interacción social, que –en cambio- sí puede ser matriz para la creatividad y el conocimiento colectivo.

Por tanto, tener una confianza a toda prueba, ser conscientes de la inspiración que dan la libertad y el trabajo autónomo; y de ser productivos por convicción y vencer la resistencia a hacer lo que se debe hacer, invirtiendo el mejor talento posible, son las habilidades que deben acompañar el nuevo trasegar laboral.

beneficios-para-las-empresas-del-paisEn el propósito está la clave

Una buena forma de hacerlo –asegura McKinsey en su informe- es impulsar el sentido de propósito que tienen los empleados cuando pertenecen a una comunidad cuyos valores comparten, más que la compensación.

Marissa Mayer, directora ejecutiva de Yahoo, le recordó a David Streitfeld, del New York Times, los beneficios que concurrieron cuando en 2013 obligó a volver a los empleados: algunas de las mejores decisiones e ideas provinieron de las conversaciones en pasillos, la cafetería y las reuniones improvisadas con el equipo”.

Así las cosas, “no todo lo que sea desde casa se convierte en video-conferencia permanente, o en donde los trabajadores se sientan sometidos a constante vigilancia remota o en una sensación de aislamiento”, afirma Bárcenas.

Y concluye que, por otro lado, “la cultura corporativa no debe sentirse amenazada por la ausencia total de interacción humana, lo que atenta contra la comunicación, la salud relacional, el aprendizaje colectivo, entre otros aspectos, donde el espacio físico (esencialmente por la atmósfera y energía que se crea) juega un papel crucial.

Por tanto, el papel fundamental de la oficina es reforzar la vinculación y facilitar los diversos ambientes para la interacción social”.

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Acreditaciones y Reconocimientos