En Colombia, montar una empresa es quizás tan común como abrir una cuenta en redes sociales. Lo difícil es que esa empresa crezca con la consistencia de la viralidad, muy propia de las redes. De las 1,7 millones de microempresas del país, la mayoría sobrevive con márgenes estrechos, mientras unas pocas alcanzan a competir con fuerza regional. Por tanto, el reto no es la cantidad de empresas, sino más bien la calidad de los líderes que las hacen sostenibles pero, que además, las lleven al siguiente nivel.
La actualidad exige algo más que habilidades técnicas. Se requieren líderes con brújula para orientarse en las aguas hostiles de los mercados: capaces de anticipar tormentas, ejecutar con eficacia y, sobre todo, impulsar transformaciones. Después de todo, es su labor esencial y recurrente para propiciar la innovación. En un entorno donde las decisiones estratégicas pueden hundir o rescatar compañías enteras, la diferencia está en quiénes saben leer las tendencias, las corrientes, y convertirlas en oportunidades y mejorar el rumbo.
La estrecha relación entre la academia y el sector productivo funciona aquí como un radar. El contacto directo con las empresas permite comprender no sólo su balance contable, sino las tensiones de sus sectores, la urgencia de sus decisiones y el modo en que la tecnología puede alterar procesos enteros. Esa conexión se enriquece cuando la enseñanza no se reduce a la teoría, sino que recoge las lecciones de quienes ya navegan a diario en esas aguas.
Las competencias que hoy definen a un directivo se pueden organizar en cuatro grandes dimensiones: visión estratégica, perspectiva de futuro, capacidad de ejecución y aptitud para la transformación. Se trata de cartas de navegación que hoy determinan si una organización será arrastrada por las olas o si aprenden a surfearlas.
4 dimensiones que redefinen futuros
La revolución tecnológica ha hecho de la inteligencia artificial (IA) y la automatización oleajes inevitables. Los puestos de trabajo mutan, las jerarquías se desdibujan y la carrera profesional ya no asciende siempre en línea recta. Muchos ejecutivos y empleados en general están descubriendo que moverse horizontalmente -de un área a otra- puede aportar más perspectiva que esperar pacientemente un ascenso. Bajo estas reglas, las competencias deben adaptarse al cambio constante y también al rumbo que cada profesional quiere trazar a largo plazo.
Cuatro escenarios podrían resumir las preocupaciones actuales de las empresas: la metamorfosis de -y con- lo digital, gestión de los clientes, cómo innovar y las finanzas. Siempre las finanzas. Fenómenos distintos pero bajo lógicas que confluyen en lo mismo: un mercado global, competitivo y sujeto a sacudidas inesperadas.
En la metamorfosis digital, no basta con apropiarse de herramientas tecnológicas. Lo que cuenta es generar las condiciones para transformarse con ellas. Saber de IA, de negocios digitales o de plataformas emergentes es menos un capricho ‘geek’ que una responsabilidad de liderazgo. Como lo señala Andrew McAfee, investigador del MIT, ser un ‘geek’ dejó de ser un pasatiempo para convertirse en un requisito en la dirección de empresas: significa atreverse a usar métodos poco convencionales para resolver problemas viejos.
La gestión de la demanda y la innovación responden a una presión constante: encontrar nuevas fuentes de ingreso. Las disrupciones tecnológicas cambian los hábitos de clientes y consumidores más rápido de lo que las organizaciones logran reaccionar. Así, la supervivencia ya no depende de mejoras incrementales, sino de la capacidad de crear negocios completamente nuevos. Varios expertos coinciden en que esta ruta no solo abre mercados, sino que distribuye mejor el riesgo: en un portafolio diverso, no todas las apuestas fracasan a la vez.
Y luego están las finanzas, el timón duro y casi siempre ardiente. Logan Roy, el patriarca empresarial de Succession, la serie de HBO, lo describe con brutalidad en un capítulo: “Ser CEO es tomar el timón de un barco en llamas muchas veces”. Pilotear en esas condiciones exige entender cómo circula el capital: desde los mercados internacionales -donde una guerra en el Cáucaso o una posesión presidencial repercute economías de América Latina- hasta los riesgos que acechan en un balance doméstico. Banca de inversión, capitales globales, gestión de riesgos son lenguajes que un directivo no puede ignorar si pretende mantener a flote su embarcación en medio de la tempestad.
El océano empresarial colombiano no carece de barcos. Necesita son capitales que sepan navegar las corrientes. Y en mares cada vez más impredecibles y azarosos, la diferencia entre hundirse o llegar a buen puerto dependerá menos de la suerte que de la pericia.
