La caída sostenida de la natalidad en Colombia constituye un shock negativo de demanda para los servicios de educación, con carácter exógeno y permanente. Esta no es una "mala racha" estacional, sino una reconfiguración estructural que exige decisiones empresariales urgentes por parte de los organismos de gobierno escolar.
Desde la microeconomía, el problema radica en que la oferta educativa es inherentemente rígida. Los colegios operan con altos costos fijos y costos hundidos asociados a infraestructuras diseñadas para una época de crecimiento poblacional. En este entorno, el colegio deja de ser solo un proyecto pedagógico para convertirse en un activo inmobiliario subutilizado. Cuando la matrícula cae, el ajuste no es inmediato; por el contrario, suele iniciar una destructiva competencia vía precios.
El error estratégico más común en las juntas directivas es insistir en metas de crecimiento anacrónicas, diseñadas para una realidad demográfica que ya no existe. Presionar a los equipos de admisiones por un aumento en el número de alumnos nuevos, cuando la "materia prima" (los niños) ha disminuido drásticamente y en un entorno altamente competitivo, solo conduce a la desesperación operativa. Colegios que hace una década gestionaban listas de espera, hoy ejecutan campañas agresivas de marketing y descuentos que terminan canibalizando sus propios márgenes. En un mercado de exceso de capacidad, estas estrategias defensivas son frágiles y, a menudo, aceleran la insolvencia al aumentar el gasto en publicidad sin un retorno real.
Desde la lógica de la organización industrial, la consolidación (ya sea mediante fusiones equilibradas o adquisiciones estratégicas) aparece como el mecanismo de ajuste más eficiente. Las adquisiciones permiten que las instituciones con balances sólidos absorban la matrícula de competidores en riesgo, logrando un crecimiento inorgánico que compensa la caída natural del mercado. Esto no solo reduce costos medios y elimina duplicidades, sino que permite transitar hacia una escala mínima eficiente en tiempo récord. Sin embargo, la mayor barrera para estas soluciones no es técnica ni legal, sino el ego institucional. Las Juntas Directivas y los rectores deben superar la resistencia emocional de 'proteger el escudo' y entender que, en un mercado que se encoge, ser adquirido por una institución más fuerte suele ser una decisión mucho más responsable que agonizar en solitario
La reciente fusión entre el Marymount y el Gimnasio Campestre en Bogotá es una ilustración magistral de esta racionalidad y de un liderazgo que prioriza la viabilidad sobre el orgullo. En mercados en contracción, el first mover no solo ajusta antes, sino que controla la narrativa. Moverse temprano permite negociar desde una posición de fortaleza, preservar (e incluso, mejorar) el capital reputacional y, lo más importante, evitar que los pasivos laborales y operativos terminen por devorar el patrimonio de las instituciones.
Este fenómeno es un laboratorio para lo que vendrá en la educación superior. Las universidades, que también han sobreinvertido en planta física, enfrentarán dilemas similares: ¿cómo rentabilizar campus diseñados para miles de estudiantes que ya no están naciendo?
El "invierno demográfico" no se resuelve con mejores algoritmos de pauta en Instagram ni con metas de crecimiento imposibles. La supervivencia dependerá de la capacidad de las Juntas Directivas para separar el romanticismo del legado de la realidad del balance financiero. En la próxima década, el éxito de un rector no se medirá por cuántos estudiantes matriculó, sino por qué tan audaz fue para redimensionar su estructura de costos y navegar la consolidación. Ya sea liderando una fusión, ejecutando una adquisición estratégica o aceptando ser absorbido por una institución más sólida, la prioridad debe ser la preservación del valor educativo y patrimonial. El mercado no perdona la nostalgia; premia a quienes tienen la agilidad de soltar el escudo para salvar la institución.
