La conversación sobre el papel de las juntas directivas rara vez transcurre sin referencias a estabilidad y control. Sin embargo, en el V Encuentro anual de Mujeres en Juntas Directivas que se realiza en Cartagena, Juan Solana, socio de mercados para EY LatAm, advirtió que la tarea ya no consiste en custodiar el presente, sino en redibujar el futuro.
Solana partió de una premisa aparentemente contradictoria: la supervivencia de las organizaciones no depende únicamente de su capacidad de cambio, sino de cómo se adaptan. Y es que, a menudo, aunque se puede ser cómplice del cambio, se corre el riesgo de quedarse como un pasivo espectador. Y esto es cierto esencialmente porque hay una tendencia a ponerse el ropaje de juez, más que del protagonista de la transformación. Se experimenta y por ello se acepta, y estar sujeto a lo que está sucediendo. A contramano, adaptarse -en cambio- es asumir el protagonismo estelar y real. Trasciende como tomar decisiones para tener la dirección sobre el futuro que se está queriendo construir.
Pensar desde el futuro hacia atrás
La planeación estratégica tradicional -construida sobre proyecciones lineales- se muestra insuficiente en tiempos de volatilidad geopolítica, incertidumbre macroeconómica, disrupciones tecnológicas y presiones de sostenibilidad. La alternativa, según Solana, es un enfoque 'future back': diseñar escenarios múltiples, incluso los más indeseables, y analizar sus implicaciones en las operaciones actuales. El ejercicio no es optimismo ingenuo, sino realismo: prepararse tanto para futuros prometedores como para callejones oscuros.
En un entorno marcado por la inteligencia artificial y la automatización, la verdadera palanca de valor sigue siendo la gente. Las empresas que logren integrar estas herramientas con agilidad -y con un liderazgo adaptativo (desde la cima)- estarán mejor posicionadas para desafiar el statu quo, innovar en sus propuestas y dialogar con consumidores que esperan no sólo productos sino relevancia.
Entre enemigos, más me arrimo
Tres formas de inteligencia se vuelven determinantes en la ecuación de la supervivencia empresarial: la intelectual, para materializar las decisiones; la emocional, para resistir la incertidumbre; y la de adaptación, para tomar control del futuro. Esta tríada, lejos de ser un lujo, es la base de la fuerza laboral del mañana.
Las juntas directivas, tradicionalmente guardianas de la continuidad, se ven obligadas a convertirse en arquitectas de ecosistemas abiertos, incluso con aliados improbables: “trabajar en llave con la competencia, con el archienemigo en el mercado”, como lo afirmó Solana. En un mundo de interconectividad y shocks externos, la colaboración entre rivales puede ser más estratégica que cualquier expansión en solitario.
En medio de tanta incertidumbre, dos preguntas deberían guiar las deliberaciones de las juntas: qué elementos se mantienen ciertos en los distintos futuros posibles, y qué competencias requerirán los modelos de negocio sin importar cuál escenario prevalezca. Las respuestas, aunque complejas, resultan impostergables.
La disrupción ya no es un visitante ocasional en la sala de juntas. Es el nuevo inquilino. La cuestión es si los directores están dispuestos a abrirle la puerta, o si esperarán a que derrumbe la pared.
