En los términos y conceptos con los que las organizaciones hablan de estrategia, suele haber dos afectos o sentimientos que Baruj Spinoza, el gran filósofo racionalista del siglo XVII, estudió: la esperanza o el miedo. Ambos son variaciones de los afectos básicos del ser humano, que son la alegría y la tristeza. La alegría nace de que pensamos en algo que aumenta nuestra potencia de actuar, mientras que la tristeza nace de una idea de impotencia.
Si es alegría lo que nos provoca una idea de algo futuro incierto, entonces hay esperanza. Si, al contrario, nos provoca tristeza, si creemos que eso incierto va a dañarnos, entonces hay miedo.
La esperanza y el miedo son afectos humanos inevitables, pero son también la causa de la superstición. Para Spinoza, la superstición surge cuando, dominados por miedo o esperanza, nos engañamos respecto de las causas naturales de las cosas y nos sometemos a una autoridad que no cuestionamos.
En la estrategia, hay frameworks y herramientas que provocan esperanza. Son todos aquellos con los que nos hacemos promesas tales que creemos que ya tenemos la solución para el futuro. Pienso aquí en los canvas de modelo de negocio o propuesta de valor, los modelos financieros o los roadmaps y planes de gestión de proyectos, con sus listas de objetivos, con sus OKR y sus KPI ambiciosos. Todos ellos producen un entusiasmo tal que presentan como una realidad ya consumada. Nos sentimos ricos en Excel. Nos sentimos resueltos porque tenemos ya un entregable construido por una consultora.
De manera similar ocurre con el miedo. En este caso son los informes y los documentos que anuncian un peligro inminente: una crisis económica, un producto nuevo de la competencia, un futuro en el que nos quedaremos sin clientes. Mi herramienta favorita del miedo es la matriz PESTEL, con el que las organizaciones renuncian a la comprensión directa y vivida de su propio entorno. No niego que haya amenazas para las organizaciones: el problema es cuando la herramienta llamada a mostrarnos el mundo se vuelve en una simplificación mental de ese mundo, que a la vez nos insensibiliza ante él.
Todo esto es superstición porque estas prácticas y artefactos estratégicos nos aíslan del mundo de la cotidianidad y nos hacen creer quiméricamente en lo que imaginamos.
Piénsese por un momento cómo o por qué una empresa empieza a hablar de estrategia. Las personas estamos en nuestro trabajo, en resolución de nuestros problemas cotidianos. Pero de pronto aparece una situación que nos interrumpe lo que hacemos casi por inercia. Por ejemplo, una crisis o una oportunidad. Solo entonces decimos que necesitamos «una estrategia», que casi nunca consiste en involucrarnos directamente con la situación que reclama nuestra atención, sino en devolvemos a nuestro escondite mental para «pensar». La superstición estratégica consiste, justamente, en creer que eso que pensamos, que declaramos, que escribimos en PowerPoint es ya la solución o la explicación del problema que nos llevó originalmente a pensar.
Para abandonar la superstición estratégica, hay que hacerlo igual que como se vence el miedo a la oscuridad o se desmonta la esperanza ilusoria: con un golpe de realidad. Esto exige abandonar la seguridad mental de la sala de juntas para reemplazarla por una observación vivida del mundo, sin hábitos y comportamientos organizacionales que nos aíslen, ni el narcisismo intelectual por el que nos enamoramos de nuestras propias ideas.
El mejor estratega es, por lo mismo, el que opera todos los días, el que se arremanga, no el que se cree muy superior para afirmar que lo suyo es «más la estrategia que la operación, la táctica o la ejecución». Porque es en la práctica, no por fuera de ella, donde pueden aparecer las mejores ideas, no lejos de ella. Es la reflexión en la acción: una herramienta filosófica que hace parte hoy de la formación de estrategas en el CESA, y de la que hablaré en una próxima entrega.
