El dinamismo económico colombiano se está jugando, cada vez más, en el terreno de los servicios: allí donde el valor no se “entrega”, sino que se experimenta en cada interacción. Las cifras lo dejan claro: el sector servicios aporta cerca del 60 % del PIB jalonados por los bloques de servicios de salud y educación, y el de comercio, transporte, alojamiento y servicios de comida avanzó, que crecieron 8,0 y 5,6 % respectivamente, aportando cada uno entre 1,3 y 1,2 puntos porcentuales a la variación anual del valor agregado. En un contexto así, pretender construir ventajas competitivas sostenibles sin conectar el liderazgo empresarial con la Experiencia del Empleado (EX) no es una omisión menor: es renunciar a la principal palanca que convierte una estrategia en ejecución consistente.
Por eso, hoy la experiencia del empleado no puede tratarse como un asunto periférico de Recursos Humanos; es, con precisión, un sistema de creación de valor. Se entiende como la percepción integral y acumulativa que el colaborador construye a lo largo de su ciclo de vida en la organización, y exige articular deliberadamente el entorno físico y digital, la cultura, el liderazgo y el balance vida–trabajo en cada etapa: atracción, selección, onboarding, desarrollo, permanencia y salida. La diferencia frente a la gestión tradicional es el cambio de lógica: pasar de administrar procesos a diseñar experiencias, identificando fricciones y “momentos que importan” que determinan la energía, el compromiso y el desempeño real de los equipos.
La razón es simple: la EX ya no es un “indicador de bienestar”. En la actualidad, sus retornos se expresan en resultados financieros y operativos. Las organizaciones con empleados altamente comprometidos reportan incrementos de 21 % a 23 % en rentabilidad y, en paralelo, las unidades de negocio ubicadas en el cuartil superior de compromiso logran hasta 18 % más productividad en ventas. En el frente del cliente, los datos son igual de elocuentes: la lealtad del empleado puede explicar en un 32 % de la varianza en la lealtad del cliente, y las compañías que lideran en experiencia del empleado superan a sus competidores en cerca de 80 % en crecimiento de ingresos. Operativamente, cuando se alinea de forma holística la experiencia del empleado con la del cliente, se observan reducciones del 34,8 % en el esfuerzo del cliente y del 14,9 % en churn, es decir, menos fricción, menos abandono y más continuidad de valor.
El liderazgo como arquitectura de la Experiencia del Empleado
Hablar del liderazgo como “arquitectura” de la EX implica elevar la conversación a diseñadores de experiencias. Es, en la práctica, pensar en el líder como el principal orquestador de los entornos físico, tecnológico y cultural en los que los colaboradores desarrollan su vida laboral.
Y aquí hay un punto decisivo: esa arquitectura no es estática. Funciona como un sistema dinámico que moldea la calidad de las interacciones y determina si los “momentos que importan” (desde el onboarding hasta la gestión del desempeño, desde un pico operativo hasta una conversación difícil) se convierten en fuentes de energía y compromiso… o en fricciones que erosionan la ejecución.
Los pilares de esta arquitectura
- Diseño de propósito y significado: el líder conecta el trabajo diario con la misión y el propósito de la empresa, dando dirección y sentido. Cuando las personas entienden por qué su contribución importa, aumenta la claridad y el compromiso. En especial para las nuevas generaciones, no basta con el “qué”: importa el “para qué” y el “cómo”.
- Construcción de confianza y seguridad psicológica: el liderazgo debe construir un entorno donde las personas puedan preguntar, proponer y aprender sin temor a represalias. Esto es crítico en periodos de cambio y digitalización. Un líder inclusivo sostiene ese clima con apertura, curiosidad y compromiso, incluso bajo presión.
- Configuración del entorno tecnológico y humano en la era de la IA: el líder debe diseñar una colaboración humana–tecnología que potencie la capacidad del equipo, no solo automatice tareas. Si la tecnología se usa para controlar, se pierde autonomía y motivación; si se implementa con formación, reglas claras y propósito, aumenta la adopción y la productividad.
- Empoderamiento y personalización del rol: en servicios, el desempeño depende de microdecisiones; por eso el líder debe dar autonomía con reglas claras (qué se decide, estándares y soporte). Así, el colaborador puede ajustar tareas a sus fortalezas (job crafting), elevando el sentido del trabajo y reduciendo el desgaste.
- Sistemas de soporte y crecimiento: la EX se sostiene con mentoría, retroalimentación continua y oportunidades reales de desarrollo. Hoy las personas esperan aprendizaje y acompañamiento, no solo salario. Cuando esto existe, mejora la permanencia y la calidad; cuando falta, aumentan la rotación y la desconexión.
Cuando la arquitectura funciona o falla
Lo más relevante para la alta dirección es que esta arquitectura es medible, y su impacto se refleje en el logro de los objetivos de negocio. Cuando el liderazgo falla como arquitecto, suele producirse una desconexión: el colaborador pierde claridad, aumenta la fricción cotidiana y aparece el agotamiento (burnout). En cambio, cuando la arquitectura es sólida, ocurre el efecto contrario: la actitud positiva del trabajador se “filtra” hacia el cliente (leak-out effect), elevando la calidad percibida, la consistencia y la reputación.
En síntesis: el liderazgo no es un componente más de la EX; es el sistema que la hace posible. Y en una economía de servicios, esa arquitectura define si la estrategia se traduce en ejecución sostenible o en resultados intermitentes que dependen del heroísmo individual.
