Ejercer liderazgo suele confrontarnos con una tensión silenciosa que no siempre sabemos nombrar. La tensión entre cuidar a las personas y, al mismo tiempo, no convertir ese cuidado en un límite para su crecimiento. En distintos contextos, no solo en los más complejos, aparece ese momento incómodo en el que proteger puede empezar a parecerse demasiado a evitar. Desde ahí nace esta reflexión, no como una respuesta definitiva, sino como una pregunta que me acompaña mientras sigo aprendiendo a liderar.
También siento la necesidad de decirlo desde el inicio. Esta reflexión no busca justificar el abuso de poder ni ofrecer una excusa para endurecerse en nombre del liderazgo. La complejidad de liderar no puede llevarnos al extremo de confundir incomodar con dominar, ni exigencia con desgaste. Escribo desde la autoconciencia de saber que el liderazgo requiere compromiso con el propósito, pero también respeto profundo por los límites humanos, incluidos los propios. No creo en el rendimiento infinito ni en procesos que se sostienen a costa de la salud mental. Las pausas, los ritmos y las recargas no son un lujo. Son parte del mismo propósito que decimos servir.
Tuve que tomar una decisión difícil. De esas que uno sabe que van a incomodar, aunque todavía no tenga claro cuánto van a costar, no solo en términos de resultados, sino también en el plano emocional. Mientras escribo esto, sigo habitando esa incomodidad. Es una experiencia que todavía estoy aprendiendo a transitar, que me confronta y en la que las preguntas aparecen con más fuerza que las respuestas.
Llevaba años acompañando a una de las jóvenes hacedoras de la Biblioteca de la Creatividad, una organización que cofundé hace más de dieciséis años y que está al servicio de niños y jóvenes desde una apuesta educativa que tiene como propósito erradicar la mentalidad de pobreza a través del liderazgo, la innovación y el emprendimiento. Ella había pasado por todo el proceso formativo desde los trece años hasta superar los veinte, con su carrera profesional a punto de terminar. Era una joven con talento y con habilidades de liderazgo que el grupo de jóvenes seguía casi sin darse cuenta. Con el tiempo, se había convertido en una de las referentes facilitadoras dentro de la Biblioteca para los niños más pequeños.
Dentro de ese contexto lideraba un emprendimiento con un alto potencial de crecimiento e impacto, cuyo nombre prefiero no mencionar por respeto a su proceso. Aunque el proyecto tenía resultados visibles dentro de la Biblioteca, comenzó a estancarse. Poco a poco empecé a notar que el mismo espacio que había sido profundamente formativo se estaba convirtiendo también en una zona de confort. Las oportunidades aparecían, pero no se aprovechaban del todo o se perdían por falta de preparación, aun cuando aparentemente todo estaba a favor. Durante mucho tiempo, junto con el equipo de facilitadores de la Biblioteca, intentamos hacer visible esta situación de manera sutil, confiando en que el proceso maduraría por sí solo. Todavía hoy me sigo preguntando si esa sutileza era cuidado o si también era una forma de evitar el conflicto.
En ese punto empecé a percibir algo que aún me interpela. El costo de no intervenir comenzaba a ser mayor que la incomodidad de hacerlo. No porque el proyecto fuera un fracaso, sino porque la complacencia empezaba a instalarse como una forma aceptable de operar. No lo viví como una conclusión clara, sino como una tensión constante entre querer cuidar el vínculo y no querer renunciar al propósito que habíamos definido como organización.
Ahí también apareció otra pregunta que sigo revisando. Hasta qué punto el compromiso con el propósito puede confundirse con exigir sin descanso, y en qué momento el cuidado se convierte en permisividad. Entendí que ser fiel al propósito no implica normalizar el desgaste ni asumir que las personas pueden sostener cualquier nivel de exigencia de manera indefinida. El propósito no se defiende agotando a quienes lo encarnan, sino creando condiciones para que el crecimiento sea posible en el tiempo.
Para mí, liderar siempre ha tenido que ver con crear capacidad instalada. Con acompañar procesos hasta que el liderazgo ya no sea necesario, hasta que otros puedan tomar decisiones, sostener criterios y brillar por luz propia sin depender de la figura del líder. Y esa transición casi siempre pasa por incomodar, porque implica soltar, dejar de ser imprescindible y aceptar que el otro necesita atravesar sus propios límites para crecer.
Antes de llegar a la conversación incómoda que marcó este proceso, hubo muchos intentos intermedios. No pasé de un acompañamiento sutil a una exigencia extrema de un momento a otro. Fuimos construyendo, paso a paso, una visión de futuro para el emprendimiento. Conversamos sobre hacia dónde quería ir, qué impacto buscaba generar, qué tipo de liderazgo necesitaba encarnar. Probamos estrategias, revisamos procesos, ajustamos expectativas. La incomodidad fue subiendo de nivel de manera gradual, casi como si estuviéramos entrenando la tolerancia a sostenerla. No fue un acto impulsivo ni una reacción desde la rabia o la impaciencia. Fue un proceso que se fue dando por fases, con varias conversaciones incómodas en distintos momentos, hasta llegar a esa conversación significativa que hoy traigo a colación.
Cuando finalmente decidimos tenerla, no lo hice desde la certeza, sino desde la duda. Planteamos la necesidad de que el proyecto diera un salto cualitativo, de construir un plan de acción más claro, con mayor rigor en la ejecución y en los tiempos. La conversación se tensó y, por supuesto, el vínculo se resintió. Mientras hablaba, me observaba a mí mismo preguntándome si estaba impulsando un proceso de crecimiento o si, sin darme cuenta, estaba intentando imponer mi propia visión. En ese momento, la línea entre incomodar para formar y ejercer presión desde el poder se volvió muy visible. Esa línea no se cerró después de la conversación. Sigue apareciendo cada vez que ejerzo mi estilo de liderazgo.
No fue una conversación que dejara calma. Al contrario, dejó silencios, distancias y una sensación de fragilidad en la relación. A partir de esa experiencia empecé a reconocer algo que no llegué a comprender primero desde la teoría, sino desde lo vivido. Lo que estaba enfrentando no era algo que pudiera resolverse con instrucciones o respuestas rápidas. Era un proceso que exigía cambios reales en las personas involucradas, empezando por mí mismo. Solo después pude ponerle nombre a eso al volver a las lecturas de Ronald Heifetz y reconocerme en la idea de liderazgo adaptativo como una experiencia que se atraviesa cuando no hay soluciones técnicas y la tentación de tranquilizarlo todo se vuelve muy fuerte.
Esa comprensión no llegó como alivio. Llegó como más incomodidad. Como la sensación de estar sosteniendo una tensión que no podía ni resolver por otros ni abandonar sin traicionar el propósito. En ese proceso sigo entendiendo algo que me cuesta aceptar. Muchas veces no fallamos por falta de liderazgo, sino por exceso de tranquilidad. Mantener todo funcionando sin sobresaltos, suavizar los bordes y evitar conversaciones difíciles puede parecer cuidado, pero también puede convertirse en una forma silenciosa de estancamiento.
Lo veo en la Biblioteca, pero también lo reconozco en escenarios mucho más cotidianos. En equipos donde se toleran pequeños incumplimientos para no incomodar, en llegadas tarde que se normalizan, en comentarios aparentemente inofensivos que nadie detiene a tiempo. Esa incomodidad de bajo nivel que evitamos hoy suele crecer y transformarse en conflictos mucho más complejos mañana. Sostenerla no tiene que ver con confrontar constantemente, sino con estar presente y no ocupar de inmediato el lugar de quien resuelve todo.
En ese camino empecé a reconocer algo que, para la joven, podía verse como una brecha de habilidades, pero que para mí se manifestaba como una brecha de paciencia, de confianza y de capacidad para soltar el control. Esa experiencia me llevó a ser más consciente de la importancia de establecer acuerdos claros en los procesos educativos, especialmente con otros jóvenes, para que el aprendizaje sea acumulativo y las expectativas estén explícitas. Estar presente no solo para señalar lo que falta, sino para entregar lo que el otro necesita para crecer y acercarse a su mejor versión. Ese es, hoy, uno de mis mayores retos como líder.
Más adelante pude reconocer esa vivencia en lo que Peter Senge describe como tensión creativa, no como una idea abstracta, sino como la experiencia de sostener una distancia entre lo que es y lo que podría ser sin cerrarla prematuramente. Mientras más intentaba acelerar el proceso, más evidente se volvía que también estaba siendo llamado a aprender a esperar.
Sigo aprendiendo que sostener la incomodidad no es acelerar. No es exigir sin pausa ni empujar constantemente. El crecimiento tiene ritmo, tiene avances y retrocesos, y también necesita descanso. En la Biblioteca evitamos exigir sin pausa porque termina rompiendo, incluso cuando la intención es buena. Respetar el tiempo humano del aprendizaje no significa bajar el estándar. Significa cuidar que la incomodidad no cruce el umbral donde deja de formar y empieza a dañar.
Esa diferencia entre una incomodidad que construye y una que lastima no siempre es evidente. A mí me sigue tomando tiempo reconocerla mientras ocurre. A veces la pienso como un entrenamiento. Cuando un entrenador acompaña a un atleta y le aumenta progresivamente la carga, no busca quebrarlo, sino ayudarlo a desarrollar fuerza, resistencia y criterio. Hay exigencia, hay esfuerzo y hay incomodidad, pero también hay acompañamiento, lectura del cuerpo y cuidado del proceso. Esa incomodidad deja huella y genera capacidad. En cambio, cuando la exigencia rompe, cuando no hay acompañamiento ni escucha, lo que queda no es aprendizaje sino herida. Esa incomodidad no fortalece, deja marca, genera miedo y resentimiento. Y esa no es la forma de liderazgo que busco ejercer.
Por eso hoy me resulta imposible hablar de este tema sin pensar en la seguridad psicológica y en la salud mental tanto mía como de quienes acompaño. La incomodidad no puede ni debe arrasar con esos límites. Cuidar el proceso implica creer profundamente en el potencial del otro y, precisamente por eso, negarse a conformarse con lo que ya es visible, sin dejar de proteger a la persona en el camino. Esa tensión no se resuelve de una vez. Se habita, se revisa y se vuelve a mirar.
Tampoco se habita en soledad. Sostener la incomodidad de otros desgasta, confunde y duele. En la Biblioteca muchas de estas decisiones se conversan, se contrastan y se revisan colectivamente, a veces buscando miradas externas con mentores u otros líderes. Liderar sin espejo se vuelve peligroso, incluso cuando el propósito es noble. Necesito esos espacios para preguntarme si la incomodidad que estoy generando sigue sirviendo al propósito o si empieza a responder a mis propios miedos o inseguridades.
Las preguntas siguen siendo, para mí, el mejor freno ético. Me las hago antes, durante y después de incomodar. Me pregunto si estoy ayudando a crecer o si estoy castigando, si he entregado herramientas suficientes o si estoy empujando al vacío, si estoy dispuesto a acompañar incluso cuando el vínculo se tensa. No porque tenga respuestas claras, sino porque necesito no perder de vista el impacto real de mis decisiones.
La joven de la historia decidió llevar su emprendimiento a otra comunidad fuera de la Biblioteca y generar impacto allí, poniendo en práctica varias de las cosas que había aprendido con nosotros en talleres, mentorías y también en la incomodidad. Su forma de liderar es distinta a la mía, así como mi proceso también es distinto al suyo. No porque hayamos encontrado una fórmula correcta, sino porque ambos tuvimos que hacernos cargo de lo que nos correspondía. Hoy, mientras acompaña a otros, sigo recordando que ese movimiento no habría sido posible si hubiéramos elegido administrar la tranquilidad para sentirnos bien en el corto plazo.
No escribo esto como un modelo ni como una herramienta replicable. Lo escribo desde un liderazgo que está en formación, que duda, que se equivoca y que sigue aprendiendo. Con humildad, me he dado cuenta de que la incomodidad no garantiza resultados específicos ni asegura finales exitosos. Lo que sí exige es coherencia con el propósito que se dice servir. A largo plazo, el crecimiento, con todo lo que implica, suele ser menos costoso que el estancamiento silencioso que se disfraza de bienestar.
La pregunta que sigue abierta para mí, y que dejo aquí para quien lea esta reflexión desde cualquier otro contexto, no es solo si incomodar cuesta, sino qué pasaría si nos atreviéramos a gestionar la incomodidad de manera responsable en otros espacios. En nuestros equipos, en nuestras organizaciones, en nuestras comunidades. Qué pasaría si revisáramos cuánta tranquilidad estamos administrando y a qué costo. Porque quizá ahí, justo donde la respuesta cómoda ya no alcanza, empieza una forma de liderazgo más honesta.
Lecturas y recursos que me acompañaron en este camino:
Si llegaste hasta aquí, probablemente esta reflexión también dialogó con algo de tu propia experiencia. A mí me pasó que muchas de las preguntas que aparecen en el texto no nacieron de una lectura previa, sino del ejercicio mismo de liderar, de equivocarme y de volver sobre mis decisiones con más dudas que certezas. Con el tiempo, algunas lecturas y recursos me ayudaron a poner palabras a tensiones que ya estaba viviendo, a entenderlas con más perspectiva y a seguir caminando sin cerrarlas del todo. Comparto estas fuentes como parte de ese recorrido personal, por si a alguien más le sirven como compañía en su propio proceso.
- Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky — Liderazgo adaptativo: Este libro me permitió comprender por qué hay momentos en los que liderar implica sostener tensiones que no se resuelven rápidamente. Me ayudó a reconocer situaciones en las que la incomodidad aparece precisamente cuando hay que acompañar procesos de cambio profundo y, más difícil aún, cuando lo que se espera es tranquilidad.
- Peter Senge — La quinta disciplina: Regresé a esta lectura para entender mejor el espacio interno entre lo que es y lo que podría ser, un lugar que me obligó a sostener diferencias sin cerrarlas prematuramente. Me acompañó en momentos donde la paciencia y la espera fueron parte del aprendizaje, y donde la idea de tensión creativa me ayudó a darle sentido a lo que estaba viviendo.
- Simon Sinek — Empieza con el porqué: Esta lectura fue un recordatorio constante de la importancia de volver al sentido detrás de lo que hacemos. Me ayudó a revisar desde dónde tomaba decisiones y por qué algunas incomodidades tenían más sentido cuando estaban ancladas a un propósito compartido, en lugar de surgir de urgencias pasajeras.
- Shlomo Abas — Dinámica del Cambio (recursos disponibles en línea)
Aunque no se trata de un libro tradicional, los materiales y conversaciones en torno a la Dinámica del Cambio me permitieron entender mejor cómo se vive el proceso de cambio en movimiento, cómo identificar brechas reales entre la situación actual y los resultados queridos, y cómo ese proceso emocional y colectivo se convierte en un motor para avanzar.
Estas lecturas y recursos no cerraron mis preguntas ni resolvieron las tensiones que aparecen al liderar, pero me ayudaron a entenderlas con más claridad, a sostenerlas con más cuidado y a seguir aprendiendo sin perder de vista el propósito que intento servir.
Por Iván Eduardo Triana
Bibliotecólogo, emprendedor y consultor en Innovación, Emprendimiento y Liderazgo
