Hay una pregunta que me hago con frecuencia cuando reviso informes de gestión, escucho presentaciones de resultados o leo análisis de mercado: ¿por qué la rentabilidad siempre ocupa el primer párrafo y el riesgo, cuando aparece, vive enterrado al final entre asteriscos y notas al pie?
No es una pregunta retórica. Es un síntoma de algo más profundo: la forma en que hemos construido el lenguaje del éxito financiero está sesgada hacia el resultado y silenciosa sobre el proceso que lo hace posible, o lo destruye.
El sesgo de lo visible
La rentabilidad es concreta, comparable y, sobre todo, celebrable. Un 15 % de retorno sobre el capital es un número que se puede poner en una diapositiva, compartir en un comunicado de prensa y aplaudir en una junta directiva. El riesgo, en cambio, es abstracto, probabilístico y, en los buenos tiempos, invisible. No se celebra haber evitado una pérdida. No hay titulares que digan "empresa esquivó crisis gracias a su modelo de gestión de riesgo".
Esta asimetría de visibilidad tiene consecuencias reales. Las organizaciones que optimizan sistemáticamente para mostrar rentabilidad sin revelar el riesgo asumido para obtenerla no están siendo transparentes: están siendo incompletas. Y lo más peligroso es que esa incompletitud se vuelve cultura.
En el mundo financiero existe un concepto que intenta corregir esta distorsión: el retorno ajustado por riesgo. Indicadores como el índice de Sharpe, que mide cuánta rentabilidad se obtiene por cada unidad de riesgo asumida, existen precisamente porque la rentabilidad sola no cuenta la historia completa. Sin embargo, fuera de los departamentos de riesgos y de los reguladores, ese lenguaje rara vez llega a las conversaciones directivas, a las decisiones de inversión individuales o al debate público sobre la salud del sistema financiero.
¿Por qué ocurre esto?
La respuesta tiene varias capas. La primera es cognitiva: los seres humanos somos malos evaluando probabilidades y tiempos largos. La investigación en economía del comportamiento, desde Kahneman y Tversky hasta los trabajos más recientes en finanzas conductuales, ha documentado extensamente nuestra tendencia a subestimar riesgos de baja probabilidad y a sobrevalorar ganancias cercanas. En otras palabras, el cerebro humano está calibrado para celebrar el hoy y minimizar el mañana incierto.
La segunda capa es estructural. Los incentivos en muchas organizaciones financieras y en los mercados de capitales están diseñados en torno al resultado de corto plazo. Los bonos, las comisiones, los rankings de fondos, los premios del sector: todos miran la rentabilidad. Muy pocos miran si esa rentabilidad fue obtenida de manera prudente o si descansó sobre niveles de exposición que, con otra coyuntura, habrían producido pérdidas severas.
La tercera capa es comunicacional. El riesgo exige un lenguaje técnico que muchos directivos no dominan y que los comunicadores financieros no saben simplificar. Hablar de volatilidad, valor en riesgo, probabilidades de incumplimiento o escenarios de estrés requiere una alfabetización financiera que el mercado aún no ha democratizado. El resultado es que el riesgo queda confinado a los especialistas y excluido del debate amplio donde realmente debería vivir.
El costo de la omisión
Las crisis financieras, cuando se analizan en retrospectiva, tienen casi siempre un denominador común: no fue que los actores del mercado no conocieran el riesgo. Es que lo conocieron y eligieron no comunicarlo, no medirlo adecuadamente, o no incorporarlo en sus decisiones porque el entorno de incentivos no los obligaba a hacerlo.
La crisis financiera global de 2008 es el ejemplo más documentado, pero no el único. En Colombia, varios episodios de deterioro de carteras de crédito, dificultades de entidades cooperativas o tensiones en mercados de deuda privada han tenido en común que la rentabilidad era el lenguaje dominante mientras el riesgo acumulado permanecía subestimado o simplemente no revelado con suficiente claridad.
El costo no es solo financiero. Cuando la omisión del riesgo se instala como práctica, erosiona la confianza en el sistema. Los ahorradores, los inversionistas y el público en general toman decisiones con información incompleta. Y cuando la realidad irrumpe, el daño es desproporcionado respecto a lo que habría sido si el riesgo hubiera estado en el centro de la conversación desde el principio.
Una propuesta de cambio cultural
Cambiar esta dinámica no es un problema técnico. Es, fundamentalmente un problema de cultura directiva y de arquitectura de incentivos.
Implica que quienes lideran organizaciones financieras y empresas con exposición a mercados de capitales empiecen a exigir que el riesgo esté presente en cada conversación sobre rentabilidad. No como una advertencia al final de la presentación, sino como la primera variable de análisis. ¿Qué rentabilidad obtuvimos y a qué costo en términos de riesgo asumido? ¿Ese nivel de riesgo era coherente con nuestra estrategia, nuestra tolerancia y nuestras obligaciones con los grupos de interés?
Implica también que los consejos de administración y las juntas directivas dejen de tratar a los comités de riesgo como un requisito regulatorio y empiecen a tratarlos como lo que deberían ser: el espacio donde se calibra la ambición estratégica frente a la realidad de la exposición.
En un nivel más amplio, implica que la educación directiva y la formación en negocios incorporen la gestión del riesgo no como una asignatura técnica opcional, sino como una competencia transversal de liderazgo. Los directivos del presente y del futuro no necesitan ser actuarios ni estadísticos, pero sí necesitan entender que toda decisión financiera tiene dos caras: el retorno esperado y el riesgo que lo acompaña. Ignorar una de ellas no es simplicidad: es irresponsabilidad.
El riesgo como ventaja competitiva
Hay una perspectiva adicional que vale la pena mencionar, porque suele quedar fuera del debate: las organizaciones que gestionan bien el riesgo no son las más conservadoras. Son, frecuentemente, las más audaces.
Entender con precisión los riesgos que se están asumiendo permite tomar decisiones más informadas, moverse más rápido cuando aparece una oportunidad y absorber mejor los choques del entorno. La gestión del riesgo no es el freno de la rentabilidad: es la condición que permite sostenerla en el tiempo.
Las organizaciones financieras más sólidas a nivel global no son aquellas que maximizan la rentabilidad de corto plazo ignorando el riesgo. Son aquellas que han construido una cultura donde ambas variables coexisten, se miden juntas y se comunican con la misma transparencia.
Ese debería ser el estándar. No la excepción.
Por Jonathan Franco | Experto en Riesgos Financieros - Doctor en Business Administration (c), CESA
