En días pasados realizamos una visita, desde la iniciativa Mujeres en Trayectoria Empresarial (MTE), a la fábrica de Colombina. MTE es una iniciativa del Centro de Estudios en Gobierno Corporativo (CEGC) que busca potenciar mujeres líderes jóvenes para que alcancen posiciones de mayor liderazgo en sus organizaciones. Estuvimos en la denominada Planta 1, donde aprendimos de primera mano sobre la historia, la evolución y el impacto de una de las empresas más emblemáticas del país.
La experiencia ya era valiosa por sí sola. Conocer una organización que ha logrado crecer durante décadas, adaptarse a los cambios y consolidarse en múltiples mercados deja lecciones importantes sobre visión, disciplina y capacidad de ejecución. Sin embargo, la visita nos tenía preparada una sorpresa inesperada.
Tuvimos la oportunidad de conversar con José Echeverri, vicepresidente de Gestión Humana de Colombina, alrededor de las ideas que desarrolla en su libro Liderazgo Imperfecto. Lo que inicialmente parecía una charla sobre liderazgo terminó convirtiéndose en una profunda reflexión sobre cultura organizacional y sobre el impacto que los líderes tienen en la vida de las personas.
José insistió en una idea fundamental: existe una diferencia importante entre administrar personas y liderarlas. Muchos profesionales llegan a posiciones de responsabilidad porque saben alcanzar resultados, controlar procesos y cumplir objetivos. Sin embargo, el verdadero salto ocurre cuando dejamos de preguntarnos qué puede hacer el equipo por nosotros y empezamos a preguntarnos qué podemos hacer nosotros por el desarrollo del equipo.
Es el paso del “yo” al “nosotros”.
Puede parecer una diferencia menor, pero transforma completamente la manera de ejercer el liderazgo. Cuando el líder entiende que una de sus principales responsabilidades es desarrollar personas, las conversaciones cambian, las prioridades cambian y también cambian las decisiones. El éxito deja de medirse únicamente por los resultados de corto plazo y empieza a incluir la capacidad de formar talento, generar aprendizaje y abrir oportunidades para otros.
Esta visión tiene enormes beneficios. Las personas desarrollan un mayor sentido de pertenencia, encuentran propósito en su trabajo y fortalecen su compromiso con la organización. Además, el impacto trasciende los límites de la empresa. Quienes crecen profesionalmente pueden aportar más valor dentro de la organización, pero también en otros espacios de la sociedad.
Sin embargo, esta forma de liderar no surge de manera espontánea. Requiere una cultura organizacional que la respalde.
Y aquí apareció una de las reflexiones más poderosas de la conversación. La tentación permanente de cualquier ejecutivo es enfocarse exclusivamente en el corto plazo. Las metas, los presupuestos y la presión por los resultados generan incentivos para privilegiar la velocidad sobre el desarrollo de las personas. En ese contexto, suele ser más sencillo exigir, presionar o incluso desgastar al equipo para alcanzar objetivos inmediatos que invertir tiempo y energía en desarrollar talento con una visión de largo plazo.
Por eso José enfatizó que la cultura es la que finalmente determina el comportamiento de los líderes dentro de una organización.
Pero quizá la reflexión más provocadora fue otra. Muchas veces pensamos que la cultura se deteriora únicamente cuando los máximos directivos tienen comportamientos inapropiados. Sin embargo, el verdadero riesgo aparece cuando la organización se vuelve permisiva frente a los malos comportamientos. Cuando se toleran actitudes abusivas porque una persona entrega resultados. Cuando se justifican conductas que afectan el ambiente laboral. Cuando el miedo se convierte en una herramienta de gestión.
La permisividad termina enviando un mensaje muy claro: los valores importan menos que los resultados.
Y cuando eso ocurre, la cultura comienza a deteriorarse silenciosamente. Las personas dejan de confiar, disminuye la motivación, se afecta la colaboración y el potencial humano empieza a desperdiciarse. En los casos más extremos, terminamos promoviendo líderes que generan dependencia, miedo o desgaste emocional en lugar de crecimiento y desarrollo.
Fue en este punto donde José compartió una idea que me quedó resonando durante varios días. Muchas compañías han construido un storytelling extraordinario. Sus discursos son inspiradores, sus valores están claramente definidos y sus mensajes son convincentes. Pero lo que realmente necesitan es avanzar hacia el storydoing. Menos discursos y más acciones. Menos promesas y más coherencia. Menos declaraciones de principios y más comportamientos consistentes. Al final, las personas no recuerdan lo que la organización dice que es; recuerdan lo que la organización hace todos los días.
Esta reflexión viene acompañada de cinco pilares para ejercer un liderazgo imperfecto, pero consciente y humano: buscar nuestra mejor versión, mantenernos como eternos aprendices, abrazar la vulnerabilidad, construir entornos de seguridad psicológica y asumir la responsabilidad de formar nuevos líderes. Son principios sencillos de enunciar, pero profundamente exigentes de practicar. Todos parten de una misma premisa: el liderazgo no consiste en acumular poder, sino en utilizarlo para ayudar a otros a crecer.
La última diapositiva de la presentación fue probablemente la más sencilla y, al mismo tiempo, la más poderosa.
¿Queremos ser recordados como líderes que dejan huella o como líderes que dejan cicatrices?
Es una pregunta incómoda porque nos obliga a mirar más allá de los indicadores, los cargos y los resultados. Nos invita a pensar en el legado que dejamos en las personas que trabajan con nosotros. Los resultados son importantes y deben alcanzarse. Pero la forma en que los alcanzamos también importa.
Quizá ahí reside la verdadera esencia del liderazgo: no en la cantidad de seguidores que acumulamos, sino en la cantidad de personas que ayudamos a crecer.
Espero que estas reflexiones inspiren conversaciones en sus organizaciones y en sus equipos. Y, por supuesto, que los animen a leer Liderazgo Imperfecto de José Echeverri.
Alexander Guzmán Vásquez, Ph. D.
Profesor titular
Codirector de investigación y codirector del Centro de Estudios en Gobierno Corporativo
CESA
En días pasados realizamos una visita, desde la iniciativa Mujeres en Trayectoria Empresarial (MTE), a la fábrica de Colombina. MTE es una iniciativa del Centro de Estudios en Gobierno Corporativo (CEGC) que busca potenciar mujeres líderes jóvenes para que alcancen posiciones de mayor liderazgo en sus organizaciones. Estuvimos en la denominada Planta 1, donde aprendimos de primera mano sobre la historia, la evolución y el impacto de una de las empresas más emblemáticas del país.
La experiencia ya era valiosa por sí sola. Conocer una organización que ha logrado crecer durante décadas, adaptarse a los cambios y consolidarse en múltiples mercados deja lecciones importantes sobre visión, disciplina y capacidad de ejecución. Sin embargo, la visita nos tenía preparada una sorpresa inesperada.
Tuvimos la oportunidad de conversar con José Echeverri, vicepresidente de Gestión Humana de Colombina, alrededor de las ideas que desarrolla en su libro Liderazgo Imperfecto. Lo que inicialmente parecía una charla sobre liderazgo terminó convirtiéndose en una profunda reflexión sobre cultura organizacional y sobre el impacto que los líderes tienen en la vida de las personas.
José insistió en una idea fundamental: existe una diferencia importante entre administrar personas y liderarlas. Muchos profesionales llegan a posiciones de responsabilidad porque saben alcanzar resultados, controlar procesos y cumplir objetivos. Sin embargo, el verdadero salto ocurre cuando dejamos de preguntarnos qué puede hacer el equipo por nosotros y empezamos a preguntarnos qué podemos hacer nosotros por el desarrollo del equipo.
Es el paso del “yo” al “nosotros”.
Puede parecer una diferencia menor, pero transforma completamente la manera de ejercer el liderazgo. Cuando el líder entiende que una de sus principales responsabilidades es desarrollar personas, las conversaciones cambian, las prioridades cambian y también cambian las decisiones. El éxito deja de medirse únicamente por los resultados de corto plazo y empieza a incluir la capacidad de formar talento, generar aprendizaje y abrir oportunidades para otros.
Esta visión tiene enormes beneficios. Las personas desarrollan un mayor sentido de pertenencia, encuentran propósito en su trabajo y fortalecen su compromiso con la organización. Además, el impacto trasciende los límites de la empresa. Quienes crecen profesionalmente pueden aportar más valor dentro de la organización, pero también en otros espacios de la sociedad.
Sin embargo, esta forma de liderar no surge de manera espontánea. Requiere una cultura organizacional que la respalde.
Y aquí apareció una de las reflexiones más poderosas de la conversación. La tentación permanente de cualquier ejecutivo es enfocarse exclusivamente en el corto plazo. Las metas, los presupuestos y la presión por los resultados generan incentivos para privilegiar la velocidad sobre el desarrollo de las personas. En ese contexto, suele ser más sencillo exigir, presionar o incluso desgastar al equipo para alcanzar objetivos inmediatos que invertir tiempo y energía en desarrollar talento con una visión de largo plazo.
Por eso José enfatizó que la cultura es la que finalmente determina el comportamiento de los líderes dentro de una organización.
Pero quizá la reflexión más provocadora fue otra. Muchas veces pensamos que la cultura se deteriora únicamente cuando los máximos directivos tienen comportamientos inapropiados. Sin embargo, el verdadero riesgo aparece cuando la organización se vuelve permisiva frente a los malos comportamientos. Cuando se toleran actitudes abusivas porque una persona entrega resultados. Cuando se justifican conductas que afectan el ambiente laboral. Cuando el miedo se convierte en una herramienta de gestión.
La permisividad termina enviando un mensaje muy claro: los valores importan menos que los resultados.
Y cuando eso ocurre, la cultura comienza a deteriorarse silenciosamente. Las personas dejan de confiar, disminuye la motivación, se afecta la colaboración y el potencial humano empieza a desperdiciarse. En los casos más extremos, terminamos promoviendo líderes que generan dependencia, miedo o desgaste emocional en lugar de crecimiento y desarrollo.
Fue en este punto donde José compartió una idea que me quedó resonando durante varios días. Muchas compañías han construido un storytelling extraordinario. Sus discursos son inspiradores, sus valores están claramente definidos y sus mensajes son convincentes. Pero lo que realmente necesitan es avanzar hacia el storydoing. Menos discursos y más acciones. Menos promesas y más coherencia. Menos declaraciones de principios y más comportamientos consistentes. Al final, las personas no recuerdan lo que la organización dice que es; recuerdan lo que la organización hace todos los días.
Esta reflexión viene acompañada de cinco pilares para ejercer un liderazgo imperfecto, pero consciente y humano: buscar nuestra mejor versión, mantenernos como eternos aprendices, abrazar la vulnerabilidad, construir entornos de seguridad psicológica y asumir la responsabilidad de formar nuevos líderes. Son principios sencillos de enunciar, pero profundamente exigentes de practicar. Todos parten de una misma premisa: el liderazgo no consiste en acumular poder, sino en utilizarlo para ayudar a otros a crecer.
La última diapositiva de la presentación fue probablemente la más sencilla y, al mismo tiempo, la más poderosa.
¿Queremos ser recordados como líderes que dejan huella o como líderes que dejan cicatrices?
Es una pregunta incómoda porque nos obliga a mirar más allá de los indicadores, los cargos y los resultados. Nos invita a pensar en el legado que dejamos en las personas que trabajan con nosotros. Los resultados son importantes y deben alcanzarse. Pero la forma en que los alcanzamos también importa.
Quizá ahí reside la verdadera esencia del liderazgo: no en la cantidad de seguidores que acumulamos, sino en la cantidad de personas que ayudamos a crecer.
Espero que estas reflexiones inspiren conversaciones en sus organizaciones y en sus equipos. Y, por supuesto, que los animen a leer Liderazgo Imperfecto de José Echeverri.
