Hay momentos en los que dirigir una empresa consiste en revisar indicadores, tomar decisiones estratégicas, cuidar el flujo de caja, anticipar riesgos y construir crecimiento, pero hay otros momentos en los que liderar significa ayudar a sostener la esperanza cuando alrededor todo parece tambalearse. El terremoto que vivimos en Colombia el pasado 10 de agosto no solamente movió la tierra, también movió nuestras certezas.
Durante unos segundos nos recordó algo que solemos olvidar mientras corremos detrás de reuniones, presupuestos, proyectos, resultados y reconocimientos, somos profundamente vulnerables, podemos construir edificios, empresas, patrimonios y reputaciones durante décadas y, sin embargo, existen acontecimientos capaces de recordarnos en unos cuantos instantes que no controlamos tanto como creemos. Y quizás por eso, después de una tragedia, la pregunta que debería hacerse un líder es ¿Qué vamos a hacer con lo que pasó?
Viktor Frankl hablaba del optimismo trágico, una expresión que puede parecer contradictoria, pero que contiene una de las ideas más poderosas para enfrentar los tiempos difíciles: aprender a conservar la esperanza sin necesidad de negar la tragedia. No se trata de repetir que “todo estará bien”. Tampoco consiste en minimizar las pérdidas, romantizar el sufrimiento o llenar de frases motivacionales a quien acaba de perder su casa, su patrimonio, su tranquilidad o incluso a alguien que ama. El optimismo trágico es mirar la realidad de frente, reconocer que algo doloroso ha ocurrido y, aun así, preguntarnos: ¿Qué podemos hacer ahora?. Es comprender que aquello que vivimos como aterrador no necesariamente constituye el final de nuestra historia, puede ser también una frontera, el cierre doloroso de una etapa y la apertura incierta de otra. Y es allí en donde aparece el liderazgo, porque cuando la tierra deja de moverse físicamente, comienza otro movimiento mucho más largo, el de las personas intentando reconstruir seguridad, confianza, hogares, empresas, comunidades y futuro.
Durante mucho tiempo hemos medido el éxito empresarial fundamentalmente a través de resultados económicos. Crecimiento, rentabilidad, participación de mercado, productividad, expansión, pero existen momentos históricos que nos recuerdan que una organización no solamente ocupa un lugar en un mercado: ocupa un lugar en una sociedad. Tiene empleados, familias alrededor de esos empleados, proveedores, clientes, conocimiento, infraestructura, redes, capacidad logística, recursos e influencia. Y, por tanto, tiene responsabilidad. Quizás una de las preguntas más importantes para cualquier junta directiva después de una tragedia nacional debería ser ¿Qué tenemos nosotros que hoy podría ser valioso para Colombia?
No todas las empresas pueden donar miles de millones, pero todas pueden hacer algo. Una empresa de transporte puede mover ayuda. Una compañía de alimentos puede alimentar algo. Una empresa tecnológica puede conectar información. Una entidad financiera puede flexibilizar temporalmente algunas condiciones. Una organización de salud puede acompañar. Una empresa de construcción puede aportar conocimiento técnico. Una compañía de comunicaciones puede ayudar a conectar personas. Una pequeña empresa puede proteger el empleo de alguien que atraviesa una situación difícil. Y una empresa que aparentemente no tiene nada relacionado con la emergencia puede poner algo todavía más poderoso al servicio de los demás, su capacidad de organizar personas alrededor de un propósito. Eso también es liderazgo.
Atravesar las situaciones límite
Una situación límite suele comenzar con preguntas como ¿Por qué? ¿Por qué sucedió? ¿Por qué aquí? ¿Por qué ahora?¿Por qué nosotros?. Queremos explicaciones porque creemos que comprender nos devolverá el control. Y algunas explicaciones son necesarias. La ciencia debe investigar, los ingenieros revisar estructuras, las autoridades evaluar daños y las empresas activar protocolos, pero existe un momento en el que el conocimiento no logra tranquilizar completamente al corazón.
Podemos conocer la magnitud del terremoto y seguir teniendo miedo, podemos saber que nuestro edificio está estructuralmente bien y continuar sobresaltándonos durante la noche, podemos escuchar que estadísticamente estamos seguros y seguir llamando a nuestros hijos, porque una cosa es saber y otra muy diferente es comprender existencialmente lo que acabamos de vivir. A esta experiencia le llamo la soledad, ese momento en el que las explicaciones racionales resultan insuficientes, aparece el “no saber” y nos confrontamos con nuestra impotencia y desamparo.
El fracaso de la omnipotencia
Las situaciones límite nos confrontan con una experiencia especialmente difícil para quienes estamos acostumbrados a dirigir: la impotencia. Los empresarios estamos entrenados para resolver. Si aparece un problema financiero, buscamos capital. Si disminuyen las ventas, cambiamos la estrategia. Si falla un proceso, lo rediseñamos. Si necesitamos conocimiento, contratamos expertos.
Nuestra vida profesional nos acostumbra lentamente a creer que casi todo problema tiene una solución si contamos con suficiente inteligencia, disciplina, dinero, contactos o capacidad de ejecución. Hasta que aparece algo que no podemos controlar y entonces descubrimos que hay momentos en los que ni el dinero alcanza. Ni las relaciones, ni el conocimiento, ni nuestra posición, ni nuestra experiencia. Las situaciones límite nos muestran que existen fuerzas superiores a nuestra capacidad de control y nos confrontan con la incertidumbre de la existencia.
Cuando la tierra se mueve todos nuestros títulos desaparecen. Durante algunos segundos somos simplemente seres humanos intentando proteger la vida. Quizás deberíamos recordarlo más seguido.
No controlamos el mundo, pero todavía podemos responder
Reconocer nuestros límites no significa resignarnos, todo lo contrario. Existe una enorme diferencia entre no controlar y no responder. No podemos controlar un terremoto, pero podemos revisar nuestras instalaciones, proteger a nuestros trabajadores, flexibilizar ciertas condiciones, apoyar a las familias afectadas, movilizar recursos, poner infraestructura a disposición, ayudar a nuestros proveedores, organizar voluntariados, contribuir con reconstrucción, utilizar nuestra capacidad logística, escuchar o simplemente estar.
Hay situaciones en las que debemos aceptar que no contamos con todos los recursos para manejar las circunstancias y que nuestro margen de control sobre el mundo es pequeño. Sin embargo, sigue existiendo un margen de acción sobre nosotros mismos y sobre nuestra manera de responder. El liderazgo no está siempre en controlar todo lo que sucede, sino en responder responsablemente a lo que sucede.
Después del impacto aparece lentamente otra pregunta:¿Y ahora qué hacemos? Esta pregunta cambia completamente nuestra posición existencial, pues mientras el “por qué” puede mantenernos mirando hacia aquello que ya ocurrió, el “ahora qué” comienza a abrir posibilidades. En las situaciones límite llega un momento en el que comprendemos que no podemos hacer nada para que aquello que ocurrió no haya ocurrido. Entonces aparece la necesidad de abandonar la lucha contra lo inmodificable y comenzar el camino de la aceptación.
Aceptar no significa estar de acuerdo, no significa minimizar una tragedia, no significa abandonar responsabilidades. Aceptar significa dejar de desperdiciar energía intentando modificar aquello que ya no puede modificarse para concentrarnos en aquello que todavía puede hacerse, dejando ser la experiencia emocional que acompaña lo acontecido. Esta diferencia puede transformar una organización y también un país. No podemos evitar el terremoto que ya sucedió, pero podemos aprender de él. No podemos cambiar los segundos de miedo que vivimos, pero podemos revisar nuestros protocolos. No podemos impedir algunas pérdidas, pero podemos acompañar a quienes las tuvieron. No podemos reconstruir ayer, pero podemos participar en la construcción de mañana.
El sufrimiento puede transformarse en servicio
Uno de los aprendizajes más profundos que aprendí de Viktor Frankl es la prestación, la posibilidad de transformar aquello que duele en algo útil para alguien más. Es una idea extraordinariamente poderosa para el mundo empresarial, porque frente al sufrimiento podemos preguntarnos únicamente cuánto perdimos, pero también podemos preguntarnos cuánto podemos aportar.
No elegimos el terremoto y no podemos modificar lo ocurrido. No podemos devolver mágicamente una casa destruida, borrar el miedo de un niño o eliminar en unos minutos la incertidumbre de una familia, pero podemos impedir que el dolor sea completamente estéril, podemos convertir parte de nuestra capacidad empresarial en servicio. Y allí aparece una diferencia enorme entre las empresas que simplemente operan en un país y aquellas que realmente pertenecen a él.
Pertenecer significa comprender que los problemas de la sociedad también nos conciernen y que el sufrimiento de otros no es solamente una noticia que aparece mientras desayunamos. Que detrás de cada cifra hay una persona y que detrás de cada persona existe una historia que podría haber sido la nuestra, porque el sufrimiento tiene una extraña capacidad para democratizarnos. No pregunta por nuestros títulos, patrimonio, apellido, religión, ideología o posición dentro de una compañía. Cuando la tierra tiembla, tiembla debajo de todos.
La conciencia de límite
Uno de mis filósofos preferidos, Karl Jaspers me enseño de las situaciones límite de una forma esperanzadora, pues ellas tienen además una enorme capacidad educativa, nos recuerdan nuestro verdadero tamaño. He llamado a esto en diferentes espacios conciencia de límite. Pocas cosas son tan importantes para un líder, porque existe una fantasía peligrosa en el liderazgo contemporáneo, creer que un buen líder siempre sabe qué hacer. No es cierto.
Hay momentos en los que nadie sabe exactamente qué hacer. Una tragedia también puede superar nuestra experiencia, nuestra preparación y nuestros protocolos. Y en esos momentos, reconocer que no sabemos puede ser mucho más responsable que fingir seguridad. El liderazgo no consiste en parecer invulnerable, sino en poder decir: “No tengo todas las respuestas, pero no voy a desaparecer. Vamos a entenderlo juntos y haremos todo lo que esté en nuestras manos”. Esto genera una confianza mucho más profunda que cualquier actuación de omnipotencia.
La conciencia de límite tampoco puede convertirse en una excusa. Una cosa es reconocer que no podemos salvar a todo el mundo y otra muy distinta utilizarlo para no ayudar a nadie. Una cosa es aceptar que nuestros recursos son limitados y otra permanecer indiferentes. Una cosa es comprender que el Estado tiene responsabilidades enormes frente a una emergencia y otra utilizar al Estado como explicación para nuestra pasividad. No podemos hacerlo todo, pero casi siempre podemos hacer algo.
El liderazgo se revela cuando ayudar cuesta
Es relativamente fácil hablar de propósito empresarial cuando las utilidades crecen. Es fácil colocar palabras como humanidad, empatía, sostenibilidad, bienestar, desarrollo, solidaridad y compromiso social en una presentación corporativa. El verdadero examen aparece cuando vivir esos valores cuesta tiempo, dinero, comodidad, productividad, atención y recursos.
Las tragedias tienen una manera incómoda de preguntarnos si realmente creemos aquello que durante años hemos dicho que creemos. Si afirmamos que las personas están primero, ¿qué significa eso ahora?. Si hablamos de propósito, ¿dónde está nuestro propósito cuando nuestro país sufre?. Si decimos que queremos transformar la sociedad, ¿qué hacemos cuando la sociedad necesita ser reconstruida?
Las tragedias pueden sacar lo peor del ser humano, pero también pueden sacar lo extraordinario. Personas que comparten lo poco que tienen, empresarios que ponen sus recursos al servicio de otros, empleados que se convierten en voluntarios, desconocidos que trabajan juntos, competidores que dejan temporalmente de competir para cooperar, gente que simplemente aparece. Lo hemos visto en estas semanas…y eso hace que nos sintamos orgullosos también.
Las situaciones límite aparecen y reorganizan nuestras prioridades. De repente entendemos que estar vivos importa, que tener a nuestros hijos cerca importa, que nuestros colaboradores estén bien importa, que conservar un empleo importa, que poder dormir bajo un techo importa, que tener alguien a quien llamar importa y que ayudar importa. Quizás parte de madurar como líderes consiste precisamente en aprender a distinguir lo urgente de lo importante y el éxito de aquello que verdaderamente tiene valor.
Decirle sí a Colombia a pesar de todo
Viktor Frankl comprendió que incluso frente a circunstancias que no podemos modificar queda una última posibilidad humana: asumir una actitud frente a aquello que nos ocurre. Por eso el optimismo trágico no consiste en negar la oscuridad, consiste en encender algo dentro de ella. Hoy muchos colombianos tienen miedo, otros han perdido, otros están intentando comprender, otros necesitan ayuda. Y quienes tenemos alguna posibilidad de liderazgo —empresarial, político, académico, social o simplemente humano— tenemos también una responsabilidad proporcional a nuestras posibilidades.
Tal vez dentro de algunos años nadie recuerde cuánto facturó nuestra empresa durante esta época. Quizás nadie recuerde nuestros indicadores, nuestros cargos o las presentaciones que hicimos, pero alguien podría recordar que cuando tuvo miedo, no lo dejamos solo. Que cuando perdió algo, aparecimos. Que cuando necesitó trabajo, intentamos conservarlo. Que cuando no podía levantarse, alguien extendió la mano. Que cuando Colombia atravesó uno de sus momentos difíciles, nuestra organización decidió no mirar hacia otro lado.
Hay una imagen que siempre me ha gustado “Somos una hormiga negra, en una noche oscura, encima de una piedra negra, haciendo humildemente la tarea que podemos hacer”. No tenemos que salvar Colombia individualmente, no podemos hacerlo. No tenemos que solucionar todas las consecuencias del terremoto, pues no está en nuestras manos, pero podemos hacer nuestra tarea y hacerla bien.
Que el empresario haga su tarea, que el Estado haga la suya, que el ciudadano haga la propia, que las universidades aporten conocimiento, que los medios informen responsablemente, que las empresas movilicen capacidades, que quienes tengan más recursos comprendan que también tienen mayores posibilidades de servir, que quienes tengan poco descubran que incluso una llamada, una mano, una comida o unas horas de trabajo pueden ser inmensamente valiosas.
Nadie puede hacerlo todo, pero todos podemos hacer algo.
Por: Efrén Martínez Ortiz Ph.D.
