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Customer Journey Map: una ruta al éxito en la prestación de servicios

Por: Mauricio Losada O. Docente investigador del CESA

En la actualidad los gerentes de marketing de las compañías de servicios luchan por conquistar los secretos del cómo y del por qué los clientes compran de la manera que lo hacen. Este interés es alimentado por la necesidad que tienen de adecuar las estrategias de marketing al perfil de cada grupo de clientes y, afortunadamente, el Customer Journey Map (CJM) es una herramienta potente que puede contribuir al propósito conquistador de los gerentes.

La idea fundamental detrás del CJM es simple: es una representación gráfica de la secuencia de eventos a través de los cuales los clientes pueden interactuar con un proveedor de servicios a través de todo el proceso de compra.

El CJM identifica todos los posibles puntos de contacto con los cuales el cliente puede interactuar con la empresa durante el proceso de atención/consumo/post-consumo.  Estos puntos de contacto se representan en un eje horizontal que refleja la dimensión temporal de la prestación del servicio y que generalmente tiene tres etapas: pre-servicio, servicio y post-servicio.

La etapa de pre-servicio es la experiencia del cliente con el proveedor antes de que empiece la prestación del servicio. Esta etapa incluye puntos de contacto como los e-mails, la publicidad en cualquier medio, etc. La etapa del servicio se refiere a los puntos de contacto que le permiten al cliente experimentar el servicio real. Esta etapa incluye puntos de contacto como la interacción con los empleados, el uso de parqueaderos del proveedor, etc. La etapa del post-servicio se refiere a los puntos de contacto luego de hacer uso del servicio; por ejemplo, los sistemas de seguimiento a los clientes (CRM), etc.

Aunque esta dimensión temporal es importante en la elaboración del CJM, son las actividades que diseña la gerencia para manejar los puntos de contacto en cada etapa del servicio las que resultan determinantes del éxito asociado al uso del CJM. Estas actividades pueden representarse en un eje vertical listando todas las actividades que ejecuta la compañía para ofrecer el servicio durante cada etapa del mismo. Sin embargo, el diseño y representación de estas etapas plantea al menos dos retos importantes para los gerentes. El primero es que existe una fuerte tentación entre los gerentes de creer que todas las actividades, en todos los puntos de contacto, son importantes para los clientes durante las distintas etapas de la prestación del servicio. El segundo reto, que a los gerentes les resulta difícil entender la manera como las actividades del servicio se relacionan y gestionan de manera coordinada desde las distintas áreas de la empresa.

Para ayudar a los gerentes de las organizaciones de servicios a desarrollar el CJM sin sucumbir a la peligrosa tentación de creer que todo importa, y para ayudar a pensar el CJM con una perspectiva inter-funcional, proponemos los siguientes pasos:

  1. Identifique con su equipo gerencial todos los puntos de contacto que puede experimentar el cliente a lo largo del proceso de compra/uso del servicio. Estos puntos deben categorizarse según el momento en el que ocurran: pre-servicio, servicio, post-servicio y deben representarse en un eje horizontal.
  2. Haga una valoración de la importancia de cada punto de contacto. Para ello puede recurrir a una investigación de mercados que recoja información sobre cuán importante es cada punto de contacto desde la óptica del cliente. Por ejemplo, pídale al cliente que distribuya 100 puntos entre un grupo de puntos de contacto de la etapa de pre-servicio asignando un puntaje más alto a los puntos de contacto más importantes para los clientes. Así identificará qué es lo realmente importante para el cliente y evitará la tentación de creer que todo es importante.
  3. Identifique las actividades o prácticas gerenciales asociadas a cada punto de contacto. Luego identifique las áreas de la empresa que son responsables de cada una de esas acciones o prácticas. Por ejemplo, en la etapa de pre-servicio el departamento de marketing debería entender cuáles son los requerimientos de los clientes en cuanto al servicio. En esa misma etapa la gerencia de recursos humanos debe asegurar la presencia y la habilidad de los empleados para identificar esas necesidades. Un razonamiento similar debe seguirse en las demás etapas y las demás actividades del servicio.

Siguiendo estos pasos un gerente puede obtener dos ventajas. La primera, que se resiste a la tentación de diseñar CJM que incluyan todos los puntos de contactos posibles evitando que la herramienta se vuelva inútil debido al elevado nivel de complejidad que puede alcanzar. Y la segundo, que las actividades que se incluyan en el eje vertical del CJM representan acciones en las que se involucran todas las áreas de la empresa (p.e. mercadeo, recursos humanos, operaciones, etc.).

Aunque el CJM puede ser complejo y costoso en términos de tiempo y recursos, las ventajas sobrepasan los costos del mismo. Un CJM bien hecho le puede ayudar a un gerente a conquistar los secretos del cómo y del por qué los clientes compran de la manera que lo hacen. Igualmente, un CJM puede convertirse en un mapa estratégico para impulsar la innovación en servicios.

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