Poner sobre las mesas de las salas de juntas las tensiones globales tendrá que ser pan de todos los días

La geopolítica, que tradicionalmente ha sido del resorte de las relaciones gubernamentales -y a lo sumo, de los directores de riesgo en las empresas-, hoy debe ser un asunto de primera mano para los directores ejecutivos y las juntas directivas. No puede ser de otra manera.

Las decisiones que se toman en Washington, Moscú o Pekín impactan directamente en mercados, inversiones, cadenas de suministro y productos básicos. Esto toca necesariamente a las empresas, principalmente a las multinacionales, cuyas dinámicas comerciales representan el 64% de las exportaciones globales, y -al mismo tiempo- son las más vulnerables ante la fragmentación del comercio y a las disputas económicas entre potencias, dicen estudios de Mckinsey.

Ucrania, arrastrado a una guerra en 2022 al ser invadido por Rusia, dejó de ser el tercer abastecedor de trigo en el mundo en un año. Un hecho que pone de presente que asuntos como la seguridad alimenticia mundial también se ponen en juego en la ecuación de la geopolítica.

Justamente en ese año, las menciones de riesgo político en comunicaciones corporativas alcanzaron niveles sin precedentes. Aumentaron un 600% (ver gráfico) y se han mantenido desde entonces debido al complejo panorama global de amenazas.

Y ahora, cuando hay vientos de guerra que vienen desde Medio Oriente, desde Asia (con Pakistán e India como protagonistas) y cuando algunas potencias están en la carrera de la conquista espacial (Estados Unidos apuesta por una constelación espacial capaz de neutralizar desde allí misiles balísticos de alcance intercontinental), se habla de la segunda Guerra Fría a partir de 2027.

Esta es la razón por la cual la geopolítica y la geoestrategia se convirtieron en el tema central del foro anual de gobierno corporativo, en su octava versión, celebrado ayer en Bogotá.

El mensaje medular: las empresas necesitan ser resilientes, carácter que les debe imprimir la gobernanza. Si esta incorpora geopolítica y geoestrategia dentro de sus prácticas va a resulta útil para sus estrategias.

Y es que si el CEO de la empresa número 3 del mundo, Amazon, dedica más de la mitad de su tiempo en esfuerzos para estar cerca de los asuntos gubernamentales e incidiendo en ellos, hace sentido que las juntas y directores ejecutivos se aproximen a estos temas.

La cuestión parece exponerse de manera simple. Cuando la disrupción política es la constante, ¿cuál es el movimiento estratégico de la organización?

Se necesitan geoestrategas, más que buenos observadores del panorama global

Con frecuencia, la geopolítica y sus temas parecen ser más motivo de charla y análisis informal, que temas sensibles de lo que realmente importa.

Un tema en los radares, pero poco tratado

En los últimos cuatro años, las organizaciones han duplicado su interés en la evaluación recurrente del riesgo geopolítico en la estrategia. Sin embargo, al hacer zoom al tema, la gran realidad es que la información se tiene, hay por lo menos un gran conocedor de geoestrategia, pero apenas la tercera parte de las compañías (32%) lo tiene como un tema regular en la agenda y lo trata frecuentemente. En consecuencia, dos terceras partes rara vez lo hace o, si lo hace, ocurre ocasionalmente.

Una de las muchas encuestas hechas por EY, firma invitada al foro, se propuso a identificar a los geoestrategas y a saber el papel que juegan en la junta. Descubrió matices, lo que le permitió esclarecer que hay profesionales observadores que no pueden ser rotulados como geoestrategas.

Los observadores, típicamente, son personas documentadas que pueden dar fe de lo que está pasando, pero no logran impactar en la gestión de esa información, como sí lo hacen los geoestrategas, que es lo que se necesita en las juntas.

De los sectores que más cuentan con la figura de geoestrategas se destacan, en su orden, el de Telecomunicaciones, seguido por el sector de la energía -acompañado del de servicios púbicos- y por la industria del retail, en el tercer lugar. Aun así, el perfil que -se supone- debe tener un estratega frente a lo que está pasando en el mundo es bajo. Cumple al 25%.

Dentro de los riesgos geopolíticos que las empresas consideran que más impactan figuran los asociados a la cadena de suministro, a la reputación y al compliance (la actual sanción solicitada por la Procuraduría contra el presidente de la más importante empresa colombiana -Ecopetrol- es el más palpable ejemplo, aun si no es por algo de su actual gestión), y a las inversiones, como los tres más relevantes.

5 buenos hábitos de los geoestrategas

Para contrarrestarlos los riesgos hay una serie de prácticas ineludibles. “Es inconcebible que usted no cuente, por ejemplo, con un mapa geoestratégico de la cadena de suministro”, llamó la atención Catalina Sandoval, líder de geoestrategia y política fiscal de EY.

En efecto, rediseñar cadenas de suministro alineadas con realidades geopolíticas actuales es, en concepto de expertos, uno de los cinco hábitos de los geoestrategas exitosos.

Las otras cuatro buenas prácticas complementarias que deben ser promovidas por los estrategas de la geopolítica incluyen integrar los análisis de riesgos geopolíticos en el núcleo de las decisiones de inversión, desarrollar protocolos sólidos para escenarios inesperados, asegurar la participación constante de la junta directiva en discusiones geoestratégicas, y definir con precisión los roles clave en la mesa de decisiones geoestratégicas. Es imprescindible, no obstante, que la observación esté acompañada de acción.

Quienes analizan lo que ahora está ocurriendo en el mundo coinciden en que se trata de repercusiones de eventos de 2023 (inflación, comportamientos macroeconómicos atípicos, inicio del desacoplamiento China-Occidente, entre otros), luego podían haber sido anticipados. Esta anticipación debe ser más común y se logra con ejercicios de cadencia frente a la estrategia, constancia, y método en el abordaje de los temas.

Las empresas deben enfocarse, pero no hay fórmulas establecidas. Maneras a varias. EY sugiere una metodología de cuatro fases para el abordaje de la cuestión geopolítica: scan, planner, focus, management. Esto significa hacer una lectura del contexto, evaluar, gestionar e iterar con frecuencia.

Sin embargo, estas cuatro acciones les siguen costando a la gobernanza corporativa. Al poner los reflectores sobre estas, reflejó un estudio de EY, el tiempo y los recursos que la empresa le está dedicando a cada una es “ligeramente más” (41% promedio), y no “significativamente más” (16%). Estos resultados sugieren que hay una consciencia de la importancia del tema geopolítico, pero al final del día no resulta tan preponderante como para hipotecar los mayores esfuerzos en el seno de la junta. La observación podría estar por encima de la acción, lo que pone en desventaja a las empresas de cara a los efectos de las tensiones mundiales.

Resiliencia empresarial

Hoy las empresas, desde sus juntas, deben crear las condiciones para tener resiliencia geopolítica. En términos generales, dice la consultora Mckinsey, esto es posible si las organizaciones se ocupan de percibir y comprender el mundo que las rodea, cuentan con un conjunto de escenarios para decidir, y si son capaces de aprender y adaptarse, lo que requiere estructuras y sistemas que permitan a los líderes cambiar su enfoque y postura a medida que surge nueva información.

Pero las juntas deben formularse una serie de interrogantes cuyas respuestas les permitirán moldear esa estructura. ¿Qué hacer con toda esta información?, ¿cómo incorporarla en la compañía?, ¿qué conversaciones pueden suscitarse a nivel de junta?, ¿es revisable con frecuencia?, ¿qué competencias se requieren para supervisar de manera efectiva el riesgo político y los eventos geoestratégicos?, y, sobre todo, ¿cómo (esta información) se está haciendo parte de la estrategia?

Es claro que la geoestrategia es uno de los factores determinantes para ganar en resiliencia empresarial. Pero esta no se construye desde la reacción sino desde la anticipación. No debe ser una resiliencia que aguante bien, sino que aproveche oportunidades. Estratégica. Y para ello, “las juntas directivas deben liderar este cambio de enfoque para asegurar que las organizaciones estén preparadas para navegar la complejidad del entorno actual y capitalizar las oportunidades de transformación”, concluyó Ximena Zuluaga, country manager partner de EY.