Protocolos de familia: determinantes en el desempeño empresarial
La mayoría de los empresarios familiares habrán escuchado en algún momento sobre los protocolos de familia. También conocidos como la constitución o regulación familiares, los protocolos establecen las normas de relacionamiento de los miembros familiares con sus empresas y sirven para diferentes propósitos, como el establecer la manera de gestionar y heredar la propiedad, así como definir la gestión del capital humano y la sucesión familiar; es decir, las reglas para el involucramiento de los miembros de la familia en la empresa.
De igual manera, dejan claro los valores de la familia y cómo estos se relacionan con los emprendimientos familiares e impactan la empresa familiar, y finalmente, permiten establecer reglas claras sobre el gobierno corporativo y familiar. Por ello, es usual que los asesores en gobierno corporativo sugieran la creación de estos instrumentos de gobierno familiar.
A pesar de su relativa popularidad, la investigación alrededor de los protocolos de familia ha resultado más anecdótica o casuística; es decir, se basa en historias que cuentan las familias empresarias o en casos de éxito que revisan las bondades de los protocolos.
Los docentes investigadores Ma. Andrea Trujillo y Alexander Guzmán.
Protocolos de familia
Pensando en llenar el vacío en la literatura sobre investigación empírica al respecto, desde el Centro de Estudios en Gobierno Corporativo del CESA (CEGC), los profesores María Andrea Trujillo y Alexander Guzmán, junto con Andrés García, de la Universidad del Rosario; y Andrea Melis, de la Universidad de Cagliari (Italia), decidieron analizar una muestra importante de empresas colombianas que se declaran familiares y cuentan con su protocolo de familia.
De más de 21.000 empresas en la muestra utilizada en este estudio, un poco más de 12.000 declaran estar bajo el control de una familia, y de estas, 1.620 han implementado el protocolo de familia.
Con este conjunto de empresas es posible analizar los determinantes de contar con un protocolo de familia y sus efectos.
Los hallazgos señalan que entre más concentración de la propiedad y poder ostenta el accionista controlante, menos probable es que la empresa cuente con un protocolo de familia.
Quizás esto sucede porque el protocolo limita la capacidad del accionista controlante de ejercer su voluntad en beneficio propio afectando a los otros accionistas.
Por otra parte, las empresas familiares más complejas, es decir, más antiguas, con más activos y con más accionistas, tienen una mayor probabilidad de contar con un protocolo.
El gobierno corporativo en la empresa familiar
La complejidad de la empresa invita a contar con mecanismos de gobierno familiar como el protocolo. Y finalmente, es más probable que una familia en primera generación logre construir y establecer su protocolo. Lo anterior, debido a que entre más grande es la familia, puede ser más complejo ponerse de acuerdo sobre las normas de relacionamiento familia-empresa.
Una vez las familias construyen su protocolo, los efectos positivos son muy relevantes. El protocolo de familia potencia otros mecanismos de gobierno corporativo. Específicamente, los protocolos alientan la transparencia corporativa, permiten contar con reglas claras de contratación y compensación de los ejecutivos clave en la compañía, y permiten un mejor equilibrio de poderes entre accionistas mayoritarios y minoritarios, es decir, facilitan un rol más protagónico para los accionistas minoritarios en la toma de decisiones.
Pero, además, los protocolos impactan positivamente el desempeño de las empresas, incluso aquellas que cuentan con una junta directiva. El protocolo complementa las bondades de contar con una junta directiva.
Este artículo fue presentado recientemente en la conferencia de Balas 2022 (The Business Association of Latin American Studies), y obtuvo el premio al Best Applied Paper, esto es, al mejor paper empírico, otorgado por The Emerging Market Institute Cornell SC Johnson College of Business.
Un reconocimiento a la contribución al conocimiento que se genera desde el CEGC de la institución.
Alexander Guzmán Vásquez, Ph. D.
María Andrea Trujillo Dávila, Ph. D.
Codirectores CEGC