¿Transformación digital o estrategias de negocios para la era digital?

Sin lugar a duda, uno de los temas de moda es la transformación digital. Bajo esta bandera, muchas compañías, tanto a nivel global como en el país, han iniciado proyectos de esta índole.

El primer gran paradigma que envuelve la transformación digital es la confusión que existe entre transformación digital y digitalización de procesos. Este paradigma ha confundido de forma importante a muchas organizaciones y ha empezado a dar un sentimiento de incertidumbre entre directivos y juntas directivas, que han aprobado millonarias inversiones y los resultados no han sido los esperados. En otras palabras, vivimos en una era de incertidumbre frente a la innovación tecnológica con mercados disruptivos, donde el centro de los procesos de innovación ahora y como tendencia para las empresas seguirá siendo la transformación digital. Este, además, es un tema de investigación en la academia, donde se están tejiendo teorías que esperamos pronto nos apoyen en estos procesos complejos que además exigen la velocidad propia del siglo XXI.

A nivel global y de acuerdo con un artículo publicado por McKinsey, denominado “El cómo de la transformación”, el 70% de las compañías que enfocaron sus procesos de transformación digital en la adquisición de tecnología y la contratación de expertos en el tema no han sido exitosas en lograrla.

Si se hace referencia al estudio reciente hecho por Forrester, “solo el 12% de las compañías catalogadas en el ranking Fortune 500 desde 1955 permanecen para el 2016. Uno de los requisitos actuales para pertenecer a este ranking es producir ingresos anuales de más de 2.6 billones de dólares. Literalmente, todo el mundo quiere hacer negocios con las 500 compañías catalogadas en este ranking.

De acuerdo al analisis realizado por el profesor Mark J. Perry en su blog “Carpe Diem”, no sería entonces descabellado pensar que las companías que hacen parte de este escalafón podrían no existir en 60 años, a menos que emprendan un proceso de transformación.

Si bien compañías exitosas de esta era digital,  catalogadas en el Fortune 500, como Amazon (Servicios de Internet y Retail) No. 18 y aquellas tradicionales como McCormick (condimentos)  No. 514 en el 2019 y habiendo escalado en ranking en los últimos años,  o  la cadena Target (Retail)  No. 39; indiscutiblemente se han transformado en la era digital y se han apalancado de forma importante en tecnología para lograr su transformación y crecimiento. Pero lo que realmente ha macado la diferencia en el éxito de su transformacion son tres factores que se tratan a continuación, y que son la base de nuestra recomendación a compañias que emprenden el camino para ello.

La pregunta es, ¿si la transformación digital no es tecnología, entonces qué es?

1.El proceso de transformación empezó con la estrategia de negocio en la era digital

Las compañías de la era digital tienen su origen en la disrupción de modelos de negocio tradicionales.  El primer paso que tomaron está enfocado en el desarrollo de un modelo de negocio nuevo y diferente que tiene como centro el resolver necesidades o deseos de los clientes y consumidores que ningún jugador actual de la industria ha resuelto o que pueden ser mejoradas de forma importante.

En el caso de las compañías tradicionales, sus procesos de transformación han comenzado con un minucioso examen de su modelo de negocio y su propuesta de valor, frente a cómo esta cumple con las expectativas y deseos de sus clientes.

En algunos casos, llevándolos a cambiar de forma profunda su operación.  Un ejemplo es el caso de McCormick, compañía americana de más de 100 años de fundada, que vende condimentos en supermercados. Su proceso de análisis del modelo de negocio los llevó a entender con profundidad cómo los consumidores norteamericanos están en una constante búsqueda de salir de la rutina de alimentación.  Con la creación de Flavor Print, que es una tecnología que conecta a la gente con la comida que le gusta, les da a sus clientes la oportunidad de conocer cuáles son sus sabores favoritos y, con base en estas preferencias, probar nuevas y deliciosas recetas que cumplen con el mismo perfil de sabor, abriéndoles a los consumidores un nuevo abanico de agradables recetas con una muy alta posibilidad de éxito.

2.Tienen un clarísimo foco en el cliente y este foco esta presente en todas las decisiones de la compañía

Este es un tema complejo. Planteamos una hipótesis y es que si hiciéramos una encuesta a directivos de compañías en nuestro entorno, la gran mayoría diría que sus compañías están enfocadas en el cliente y si profundizáramos en este tema encontraríamos que la gran mayoría de presidentes y vicepresidentes de estas tiene muy poco contacto con sus clientes. En los momentos críticos de toma de decisiones, los factores dominantes en la toma de decisiones están estrechamente ligados a su PYG y los resultados al final del ejercicio, no sus clientes.

Las compañías fundadas recientemente y que han disrumpido sus industrias siempre parten del cliente y sus necesidades, y las que se han transformado han puesto al cliente en el centro de sus estrategias y decisiones.

Además, esta centricidad en el cliente no se limita a los clientes externos. Lo es también en los clientes internos.  A diferencia de las teorías de gestión de los años 80, donde los clientes internos (empleados) son un factor variable para el logro de resultados, estas compañías están realmente comprometidas con la felicidad de sus clientes.

3.La Cultura y la mentalidad de la organización y sus empleados está caracterizada por la colaboración y los procesos rápidos en la toma de decisiones.

La simpleza de este punto demuestra su complejidad.  Heredamos de las tres revoluciones anteriores modelos de gestión que, como resultado o consecuencia, han convertido a las empresas en una colección de áreas muy competentes, pero con pocas facilidades de colaboración interdisciplinaria. Este modelo -aunque exitoso en épocas pasadas- debe evolucionar a un modelo colaborativo en el que los procesos de planeación y de solución de problemas son abordados por equipos interdisciplinarios con compromiso real a la colaboración.

Un ejemplo vivencial como consultores: En una sesión de diagnóstico sobre transformación que realizamos para una importante compañía en Colombia; participaban las cabezas de todos los departamentos de la compañía. Luego de explicarles la metodología, les pedimos nos dieran sus opiniones sobre su trabajo en equipo. Tras unos tensos minutos de silencio, uno de los participantes pidió la palabra y respondió con vehemencia.  “En esta organización todos trabajamos en equipo. El problema está en que cada departamento es un equipo diferente”.

En Conclusión, una vez las organizaciones inicien su transformación basada en los puntos mencionados, estarán mejor preparadas para tomar las decisiones acertadas en la selección de las tecnologías que complementaran de forma efectiva la ejecución de sus estrategias de negocio en la era digital.

Felipe Ordóñez – Ángela García

Consultores y conferencistas Formación Ejecutiva CESA