En los gremios uno aprende rápido que la presión por pronunciarse llega siempre antes que la información para hacerlo bien. Cuando estalló la pandemia y las medidas restrictivas empezaron a caer una sobre otra, las empresas afiliadas necesitaban respuestas que nadie tenía todavía: qué operaciones podían sostenerse, cómo proteger a los trabajadores, cómo no abandonar a las comunidades que dependían de esas mismas empresas. La tentación, en ese momento, era hablar fuerte y hablar ya. En el equipo entendimos que actuar rápido sin pensar bien era la forma más eficiente de equivocarse en grande. Cada comunicado, cada gestión con la autoridad pública, cada llamada con un alcalde o con un líder comunitario exigía detenerse lo suficiente para entender el contexto antes de moverse. No mucho. Lo justo. Pero detenerse a pensar.
Lo mismo nos pasó en el paro del 2021, en un ambiente polarizado, con calles bloqueadas, los nervios al borde del colapso y todo el mundo pidiendo posiciones y acciones. Y nos sigue pasando hoy, en cada conversación donde un gremio actúa como bisagra entre el sector público, las empresas, los trabajadores, los medios, la ciudadanía y las organizaciones sociales. La naturaleza del oficio obliga a sostener varias variables del contexto al tiempo, sabiendo que la decisión apresurada en una mesa nos puede costar credibilidad en otras cinco.
De ahí saqué una convicción que es la que quiero compartir en esta primera columna: pensar y actuar no son etapas sucesivas, sino un binomio inseparable que se retroalimenta y que solo se vuelve virtuoso cuando lo mueve el aprendizaje. El gerente que piensa mejor, lidera mejor. Y pensar bien, en serio, es mucho más difícil que ejecutar rápido.
Esa experiencia también me llevó a cuestionar una idea muy arraigada en las organizaciones: la del gerente que siempre debe tener una respuesta inmediata. La cultura corporativa, en Colombia y en casi todas partes, premia al gerente que llega a la reunión con la respuesta antes de que termine la pregunta. Lo llamamos resolutivo, ágil, orientado a la acción. Lo ponemos de ejemplo. Y, sin darnos cuenta, vamos construyendo organizaciones donde detenerse a pensar parece una forma elegante de no trabajar.
Las decisiones más costosas que he visto no nacieron de la falta de acción; nacieron de la falta de pensamiento. De alguien que quiso resolver el problema visible y creó dos invisibles. De alguien que confundió velocidad con criterio. De alguien que decidió sin preguntar.
Cuando uno mira de cerca a los gerentes que sostienen su criterio en el tiempo, encuentra que practican disciplinas que la filosofía clásica llevaba siglos enseñando. La primera es la crítica, entendida como la costumbre de cuestionar los supuestos antes de optimizar el proceso. Hay quienes insisten, con razón, en volver siempre a los datos antes de dejarse llevar por la intuición o por la anécdota más reciente; esa disciplina de pedir evidencia es crítica aplicada y ahorra más errores que cualquier framework de moda.
La segunda es la dialéctica, que en términos básicos es saber discutir bien. Las organizaciones que celebran el desacuerdo constructivo toman mejores decisiones que las que persiguen el consenso a cualquier precio. El conflicto de ideas, cuando está bien conducido, no fractura al equipo, lo afina. Hegel decía que la contradicción mueve el mundo, y en una junta directiva eso se traduce en que, si nadie se atreve a contradecir al jefe, el jefe está tomando decisiones a ciegas y no lo sabe.
A estas disciplinas se suman otras dos, más discretas, pero igual de decisivas. La lógica, que se entrena escribiendo, porque uno no termina de saber qué piensa hasta que se obliga a ponerlo por escrito; un gerente que no puede articular su estrategia en un párrafo limpio probablemente no tiene estrategia, tiene intuiciones sueltas. Y la retórica, que no es manipular, sino traducir lo complejo sin traicionarlo, para que el equipo salga de la reunión más inteligente de como entró.
Pero la necesidad de pensar antes de actuar no solo tiene un fundamento filosófico; también existe una razón económica para defender el pensamiento gerencial. Hayek lo explicó hace décadas: la mejor información para tomar decisiones nunca está concentrada en la cabeza del que manda, sino dispersa por toda la organización, en quienes están más cerca del problema. El gerente que piensa bien no se obsesiona con tener todas las respuestas; se ocupa de crear las condiciones para que las respuestas emerjan del equipo. Esa es una distinción que cambia la manera de liderar.
A esa idea se suma otra práctica igual de importante: desarrollar lo que algunos llaman pensamiento de segundo orden, que no es más que preguntarse qué pasa después de lo que pasa. Cuando una empresa lanza una promoción agresiva para salvar el trimestre, sube las ventas y celebra; lo que no ve es que destruyó su margen del año siguiente y entrenó al cliente a esperar descuento. Eso no es un problema de ejecución, es una falla de pensamiento. Y se paga caro precisamente porque el costo aparece tarde, cuando ya nadie recuerda quién tomó la decisión original.
Todo esto puede parecer abstracto, pero en realidad se traduce en hábitos muy concretos. El gerente que piensa lee con intención: novelas, ficción, filosofía, historia, economía y psicología, porque sabe que el repertorio de modelos mentales que uno trae a una decisión define la calidad de esa decisión. Escribe para entenderse a sí mismo antes que para comunicarles a los demás, y descubre, casi siempre, que lo que creía claro no lo era tanto.
Hace preguntas antes de dar respuestas, porque entendió que la calidad de las preguntas que un líder formula determina la calidad de las decisiones que su equipo llega a tomar. Y, sobre todo, protege tiempo en su calendario para pensar, sabiendo que el calendario revela las verdaderas prioridades de cualquier ejecutivo: si no hay bloques para pensar, pensar no es prioridad, por mucho que se predique en los discursos.
A esos hábitos se suma un componente que rara vez se enseña en las escuelas de negocios, pero que distingue a los gerentes con un desempeño excepcional: una mezcla de rigor intelectual, energía y vocación. Los líderes que logran actuar al mismo tiempo como fundadores, como dueños y como gerentes profesionales son los que terminan dejando huella. Esa mística está volviendo a ponerse en el centro, y no por casualidad. Las organizaciones están redescubriendo que el rol del líder es uno de los pocos puntos de alto apalancamiento que tienen y que desperdiciarlo en pura ejecución es un lujo que ya no se pueden dar.
Al final, todas estas ideas conducen a una misma conclusión: el mundo no necesita más gerentes que corran más rápido. Necesita gerentes que sepan hacia dónde están corriendo, por qué y a costa de qué. Drucker decía que la tarea fundamental del liderazgo es pensar, porque casi todo lo demás se puede delegar. Yo agregaría que pensar y actuar son un mismo gesto cuando el liderazgo se toma en serio: uno no antecede al otro, se exigen mutuamente y se corrigen entre sí en el camino.
Así que la pregunta con la que cierro no es retórica. Es una que me hago seguido y se la dejo a usted: ¿cuándo fue la última vez que se detuvo, de verdad, a pensar antes de decidir?
Por Juan Sebastián González - Subgerente Seccional en ANDI Valle
