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Endomarketing y redes en momentos de crisis

A las 4 de la mañana del miércoles 20 de septiembre de 2017, comenzaron los 51 días más difíciles en la historia de Avianca, la primera aerolínea del país. Más de 700 pilotos pertenecientes al sindicato de aviadores civiles entraron en paro.

Transcurridas escasas cuatro horas, la aerolínea había cancelado ya 30 vuelos. Era la punta del iceberg. Dos meses después, a mediados de noviembre, se empezaron a conocer las primeras cifras sobre los impactos de dicho cese de actividades, pero también a reflexionar entorno a las lecciones que había dejado la gestión de la crisis.

420.000 pasajeros afectados de manera directa como consecuencia de 14.000 vuelos de rutas nacionales cancelados. Las pérdidas monetarias ascendieron a cerca de 100 millones de dólares, sin contar los efectos en las arcas de otros actores del turismo. “231 pilotos presentaron recursos de apelación sobre las decisiones en primera instancia, 71 desistieron aceptando las medidas disciplinarias de la empresa y 11 renunciaron. El balance de los procesos dejó 84 audiencias, 54 retiros de pilotos por causas justas, 27 suspensiones y un piloto que terminó sin sanciones”.

Pero además, hubo otros intangibles impactados.

En efecto, si hubo algo que dejó como lección este paro, fueron los comportamientos al interior de la compañía en momentos de crisis, y cómo podían ser gestionados para evitar efectos negativos en la reputación de la organización.

Eso lo tiene bastante claro Paula Duque, la Vicepresidente de Relaciones Públicas de Avianca, para quien la crisis fue una reveladora lección de que no hay variable chica dentro de la ecuación para salvaguardar la reputación.

Y es que cuando se desata una crisis, con cada minuto transcurrido, como ocurre en el beisbol que con cada bola se juega el partido, está en juego el futuro de una organización.

Descubrir que en estas circunstancias no hay amigos sino perseguidores en las redes sociales, que la imagen sobre la profesión de piloto quedó golpeada, y que al final del día son los colaboradores los fan número uno de la empresa, y que por ello merecen ser informados de primera mano sin ambages, son otros de los aprendizajes que dejó este caso sobre el componente comunicacional y de relaciones públicas en una coyuntura de esta magnitud.

Noticia CESA habló con Paula Duque sobre estas lecciones.

¿Cuáles son las principales lecciones que dejó la gestión de esta crisis?

La primera es que no hay ningún stakeholder que sea menos importante que otro. La segunda, que hay que preparar contenido e información oportuna, relevante y transparente para todos los stakeholders que impactan la empresa; y la tercera es que hay que ser proactivos y no esperar a que otros hablen por usted, pues todo vacío de información se llena con información, y la empresa siempre va a tener mejor información que los demás.

Usualmente se presta más atención a la comunicación externa en la crisis por el impacto que revisten los medios. ¿Qué reflexiones quedan sobre esto?

Manteníamos comunicaciones y comunicados externos siempre. Hacíamos análisis diario de tendencias en medios, positivas, negativas y neutras; y de acuerdo a eso generábamos más contenido para mantener a los medios informados. Pero el foco de la comunicación no eran los medios, eran nuestros clientes. Desde muy pronto dijimos: ‘tiene que ser el principal stakeholders de esta comunicación’.

¿Qué lugar ocupa el cliente interno en la gestión?

Los empleados son fundamentales. Ellos no solo son los fan de la compañía, los que primero viven la cultura, sino además los embajadores de lo que la marca está haciendo. De tal manera que tuvimos que crecer muchísimo el canal de comunicaciones internas. Llegamos a generar 470 piezas de información en los diferentes canales de comunicación interna, campañas específicas para nuestros empleados, que tenían un doble propósito: darles información, pero también darles ánimo dentro del proceso de la huelga.

¿Cuál era el espíritu del mensaje hacia el cliente interno?

Creo que sanar heridas. Era buscar reunirnos como empleados, era reconocer que somos una sola empresa, y el foco de las campañas internas fue ‘somos una empresa, nuestro corazón es el mismo, que es el corazón rojo de Avianca’, y tenemos diferencias pero tenemos que ser capaces de estar por encima de esas diferencias porque nuestro objetivo son nuestros clientes, que tiene que ser un objetivo mayor que nuestra diferencias personales.

 ¿De tal manera que el endomarketing resulta vital después de una crisis?

¡Después, durante y antes! En mi opinión, las comunicaciones internas son cada vez más importantes en las organizaciones, y el endomarketing es el mecanismo para conectar a los empleados con los valores de la marca.

¿Hay que informar, hay que ser transparentes y allí están las redes sociales también para ello. Qué tener en cuenta sobre esta variable en la ecuación de la comunicación?

Hay que comunicar a nivel organizacional y contenerse a nivel personal. Mi recomendación es que durante las crisis uno no debe manifestar su opinión personal, porque todo lo que uno diga va a ser considerado a nivel corporativo. Deje que los voceros hagan su tarea, que la comunicación interna y externa de la compañía sea coherente, y resístase a la tentación de manifestar su opinión a través de sus redes personales.

Esta entrevista fue realizada en desarrollo del evento ‘El Gobierno Corporativo en la gestión de crisis’.

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