En 1988, un hombre escribió la fecha de defunción de nuestro cargo.
Peter Drucker publicó ese año un artículo en Harvard Business Review donde afirmaba que la empresa del futuro tendría menos de la mitad de los niveles de gerencia y no más de un tercio de los gerentes de entonces. No lo dijo para asustar a nadie ni para sonar como Nostradamus. Lo dijo como quien describe una ley de la física. La empresa del futuro, decía, se parecería menos a un ejército y más a una orquesta, es decir, un equipo con muchos especialistas tocando su instrumento de especialidad, sin capas de intermediarios traduciendo la partitura.
Se equivocó de fecha. La profecía que Drucker anunció para 2008 está llegando ahora, con casi dos décadas de retraso y de la mano de una tecnología que él no alcanzó a señalar.
A estas alturas conviene sacar de la mesa la idea de que estamos hablando del futuro. No lo estamos.
En Estados Unidos, los cargos de gerencia cayeron un 6,1% entre mayo de 2022 y mayo de 2025, especialmente en niveles intermedios. No es solo un percance de un trimestre malo, es una reducción estructural, sostenida, del número de gerentes en la economía. En una encuesta de Korn Ferry a quince mil profesionales en el mundo, el 41% dijo que su empresa había recortado capas gerenciales. Y hay ejemplos con nombre propio: Citi pasó de trece niveles de gerencia a ocho; UPS eliminó doce mil puestos directivos de un solo plumazo.
Si estás leyendo esto y tienes un cargo gerencial, de directivo o coordinador, ya debes estar viendo o viviendo el movimiento, o las presiones.
Ahora bien, el problema no es el dato. Es lo que el dato insinúa sobre para qué sirves o servimos (incluyéndome).
Y para esto hay que destacar que la amenaza es más vieja de lo que parece. Esta amenaza no es ninguna novedad, ni aparece solo con el advenimiento y penetración de la inteligencia artificial.
A los gerentes ya nos vienen moviendo el tapete desde finales del Siglo XX. Sí, esto pasó por allá en los años ochenta y noventa, con la proliferación del downsizing y la reingeniería. Allí toda una generación de gerentes de distintos niveles descubrió que su empresa había decidido que sobraba. Aquella ola recortaba por costo, en oleadas, con tijera y anuncio de prensa. Se recuperó, como se recuperan las modas de consultoría administrativa, y volvimos a llenar los organigramas de capas.
Lo diferente no es que se hagan recortes de personal—y de gerentes en especial. Es cómo.
La versión de los recortes hoy no necesita despidos masivos. Amazon es un buen ejemplo: su CEO no anunció una purga masiva; solo pidió subir en un 15% la proporción de colaboradores individuales por cada gerente, y lo consiguió combinando equipos y reasignando personas. No despidieron a nadie con grandes anuncios. Simplemente el cargo dejó de reponerse cuando quedaba vacante, los equipos crecieron y las capas gerenciales se fueron disolviendo.
Este es un cambio relevante. Antes te despedían. Ahora te vuelven redundante. Y las proyecciones apuntan en la misma dirección. Se estima que una de cada cinco empresas usará inteligencia artificial para aplanar su estructura y eliminar más de la mitad de sus puestos gerenciales.
Todo esto lleva a la pregunta de qué es lo que en realidad se está muriendo en términos de cargos en las organizaciones. Y la respuesta es que no necesariamente se está muriendo el cargo gerencia. Se está muriendo el interruptor (o relevador).
Drucker tenía una imagen prestada de la teoría de la información. Decía que hay que tener la menor cantidad posible de capas en una organización porque, según la primera ley de esa teoría, cada interruptor (gerente) duplica el ruido y reduce el mensaje a la mitad. O como decimos popularmente, se genera un teléfono roto.
Un interruptor es un dispositivo que retransmite una señal. No la crea, no la mejora, no la interpreta: la pasa. Y durante cuarenta años, buena parte de lo que llamamos "gerenciar" fue exactamente eso. Recibir información de arriba y bajarla. Recoger información de abajo y subirla. Coordinar tareas que seguían un guion recurrente. Aprobar cosas que ya venían decididas. Convocar la reunión de balance donde cada quien reporta lo que ya estaba en un tablero o archivo de excel.
Por esa razón, este artículo también invita a la honestidad y, a ponernos la mano en el corazón. Este mensaje no sirve si no somos honestos: para muchos gerentes, eso era el cargo—el interruptor. No una parte del cargo. El cargo.
Esa es precisamente la parte que cualquier sistema —un software, una capa menos, un algoritmo que resume y distribuye— hace más barato y más rápido que un ser humano. Lo primero que la ingeniería elimina de cualquier circuito son los interruptores (es que hasta el nombre habla de interrupción). No por maldad ni crueldad. Por simple diseño.
Mientras tanto, a los gerentes que quedan les están cargando el peso de los que se fueron. El número promedio de personas que le reportan a un solo gerente subió de 10,9 en 2024 a 12,1 en 2025. El mensaje del sistema es nítido y tiene dos caras. No quiere menos gerencia. Quiere menos interruptores —y sí, más de otra cosa.
La otra cosa
Si coordinar vale cada vez menos, la pregunta deja de ser "¿cómo sobrevivo al recorte?" y pasa a ser una mucho más interesante: ¿qué queda del oficio por lo que valga la pena pagarle a un humano?
La respuesta no le gusta a muchas personas porque no se trata de algo que se pueda automatizar y porque no se puede aprender en una tarde: el criterio.
Decidir cuando la información está incompleta y no va a completarse. Leer la política de la organización sin volverse cínico ni ingenuo. Sostener la conversación difícil que nadie quiere tener. Saber qué medir, y no solo perseguir el indicador que alguien más diseñó o que en el MBA todo mundo menciona. Filtrar la señal del ruido en lugar de duplicar el ruido al retransmitirlo.
Eso, y no el reenvío de correos, es lo que Drucker intuía cuando comparaba la empresa del futuro con una orquesta. En una orquesta no hay una cadena de vicepresidentes traduciendo lo que el director quiere. Hay músicos que saben leer, decidir y responder en tiempo real, con criterio propio, coordinados por una partitura compartida. El gerente que perdura se parece a ese músico. El que desaparece se parece al intermediario que solo pasaba el mensaje.
La amenaza, vista de cerca, es una invitación
No voy a cerrar con una moraleja de historia de instagram. Voy a cerrar con lo que las cifras dicen si uno las mira sin asustarse.
El aplanamiento no está eliminando la gerencia. Está subiendo la vara de lo que cuenta como gerenciar. La mala noticia es real y no vale la pena maquillarla: la versión fácil del cargo —la del interruptor— ya no paga, y no va a volver a pagar. Si tu valor era coordinar lo coordinable, estás compitiendo contra algo que trabaja casi gratis, no duerme y casi no molesta (a no ser que se acaben los tokens).
La buena noticia es igual de real. La versión difícil del cargo —la del criterio, el juicio, el oficio— nunca ha estado tan cotizada, precisamente porque tan pocos la tienen. Y, a diferencia de lo que nos gusta creer, no es un don con el que se nace. Es un conjunto de habilidades que se entrenan.
Pero esa —cómo se entrena el criterio, y por qué el "líder nato" es el mito más baladí que nos vendieron— es la conversación de un próximo artículo.
Por: Sebastián González - Profesor CESA
Fuentes
- Peter F. Drucker, "The Coming of the New Organization", Harvard Business Review, enero–febrero de 1988 (predicción de niveles/gerentes; imagen del relé y de la orquesta).
- U.S. Bureau of Labor Statistics: descenso del 6,1% en cargos gerenciales, mayo 2022 – mayo 2025.
- Korn Ferry, Workforce 2025 (encuesta a 15.000 profesionales): 41% reporta recorte de capas gerenciales.
- Casos Citi (13 → 8 niveles) y UPS (12.000 puestos): cobertura de prensa de negocios, 2024–2025.
- Amazon / Andy Jassy: mandato de aumentar en 15% la proporción de colaboradores individuales por gerente (Q1 2025).
- Gartner: proyección de que 1 de cada 5 empresas usará IA para aplanar y eliminar más de la mitad de los mandos medios actuales (informe de octubre de 2024).
- Gallup, State of the Global Workplace 2025: reportes por gerente 10,9 (2024) → 12,1 (2025).
