En todas las salas de juntas a las que entro se está teniendo alguna versión de la misma conversación: “IA. Automatización. Productividad. Transformación. ¿Qué podemos automatizar? ¿Con qué rapidez debemos avanzar? ¿Qué sucede si un competidor se adelanta?” Estas son buenas preguntas. Preguntas necesarias.
No estoy en estas conversaciones porque sea experta en tecnología; ni mucho menos. Soy clínica. Durante más de treinta años, he estudiado cerebros humanos bajo presión, en particular aquellos que no responden al entorno de la manera esperada. Así que escucho esta conversación desde un asiento poco habitual. Y desde ese asiento, hay otra pregunta que debe estar sobre la mesa.
Estamos gobernando lo que la tecnología hace por el negocio, pero ¿quién está gobernando lo que les hace a las personas a quienes se la entregamos?
No solo su bienestar, sino también su capacidad.
Su juicio. Su atención. Su tolerancia al desacuerdo. Las capacidades sobre las que realmente descansa cada decisión que toma esta organización.
Antes de responder, permítame hacerle una pregunta más sencilla:
¿Cuándo fue la última vez que su organización permitió que algo fuera difícil?
No inseguro. No injusto. Solo un poco difícil. Por ejemplo, una conversación que nadie quería tener y de la que nadie fue rescatado. Un problema con el que a alguien se le permitió quedarse antes de que la ayuda llegara corriendo. Un silencio en una reunión lo suficientemente largo como para que alguien realmente tuviera que pensar.
Si dudó mientras buscaba el ejemplo, eso ya es información. Guárdela.
Lo que la junta ya gobierna, y lo que no
Su registro de riesgos es exhaustivo. Ciberseguridad. Regulación. Cadena de suministro. Reputación. Dependencia de personas clave. Alguien es responsable de cada línea, informa sobre ella y recibe preguntas difíciles con regularidad.
Ahora búsqueme la línea correspondiente a las capacidades humanas.
No me refiero a las puntuaciones de compromiso. Ni a la rotación. Ni a la diapositiva de bienestar casi al final del informe de Impacto, que es donde los datos importantes van a ser admirados en lugar de gobernados.
Me refiero a la pregunta real: ¿la capacidad de esta organización para el juicio, la atención, el desacuerdo y el pensamiento sostenido se está fortaleciendo o debilitando bajo las condiciones que estamos construyendo?
Nadie es responsable de esa línea. En la mayoría de las organizaciones no existe. Sería una omisión razonable si la capacidad humana fuera fija. Pero no lo es.
La parte que no se les ha contado a las juntas
El cerebro humano es plástico. Cambia en respuesta a lo que repite. Esto no es ciencia marginal; es uno de los hallazgos más establecidos de la neurociencia moderna, y se mantiene durante toda la vida adulta, no solo en la infancia (Pascual-Leone et al., 2005).
Lo que practicamos se vuelve más fácil de alcanzar. Lo que dejamos de practicar queda archivado más atrás en el cerebro. Esto significa que su lugar de trabajo no es simplemente un lugar donde las personas se desempeñan. Es un entorno de entrenamiento cerebral: cada hora de trabajo está entrenando algo, lo haya elegido alguien o no.
Cuatro fuerzas están moldeando lo que se entrena.
Estimulación constante. La notificación, la segunda pantalla, la reunión en la que la mitad de la sala responde mensajes de la reunión anterior. Lo llamamos productividad. El sistema nervioso lo archiva en otra parte. Ophir, Nass y Wagner (2009) encontraron que quienes realizan multitarea mediática intensa tuvieron un desempeño peor en control atencional, filtrado y cambio de tarea que quienes lo hacían menos. La atención dividida, practicada diariamente, se convierte en aquello en lo que el cerebro se vuelve bueno.
Facilidad sin esfuerzo. Cada vez que una herramienta hace el trabajo cognitivo por nosotros, el circuito que ese trabajo construyó queda sin usarse. Risko y Gilbert (2016) llaman a esto descarga cognitiva, y tienen cuidado en aclarar que no es inherentemente dañina. Pero Dahmani y Bohbot (2020), en Scientific Reports, encontraron que los usuarios habituales de GPS mostraban peor memoria espacial con el tiempo. Esos conductores no habían perdido la capacidad de orientarse. Habían dejado de practicarla, y la habilidad siguió a la práctica.
Ahora considere la pregunta que ese hallazgo plantea cuando pasamos de la navegación a una habilidad cognitiva que es central en la esfera profesional: el juicio.
Rescate constante. Suavizamos la incomodidad. Evitamos las conversaciones difíciles. Alejamos a las personas del conflicto en lugar de ayudarlas a atravesarlo. Los gerentes intervienen en vez de tolerar el proceso más lento de ver a alguien resolverlo. Se llama a Recursos Humanos para resolver fricciones que antes quizá se esperaba que dos adultos navegaran juntos.
Algunas intervenciones son absolutamente necesarias. Algunos entornos son inseguros, discriminatorios o verdaderamente dañinos, y la incomodidad nunca debe convertirse en excusa para el maltrato. Pero no toda incomodidad es daño. La incomodidad apropiada forma parte de cómo los seres humanos crecen y se adaptan. Es importante que todos reconozcamos eso.
La investigación de Robert Bjork sobre el aprendizaje nombró el fenómeno: dificultades deseables, condiciones que hacen que el aprendizaje se sienta más difícil en el momento y que dure mucho más (Bjork, 1994). Los estudiantes prefieren de manera fiable la versión más fácil y luego, de manera igualmente fiable, aprenden menos de ella. Somos malos jueces de lo que nos conviene mientras está ocurriendo, y las organizaciones lo son aún más.
La fricción nos da un lugar donde practicar ser humanos. Una conversación difícil nos pide permanecer presentes cuando preferiríamos retirarnos. Recibir retroalimentación requiere que separemos la incomodidad del peligro. Un error exige recuperación en lugar de retirada. El desacuerdo exige que sigamos conectados con otra persona sin requerir que piense como nosotros.
Eliminar toda esa fricción no solo hace la vida más fácil. Eliminamos la oportunidad de descubrir algo esencial: “Puedo sentirme incómodo y aun así funcionar.” Eso no es simplemente una idea psicológica. Es una de las bases del trabajo en equipo, la creatividad, la innovación y la comprensión profunda.
Desconexión. El sistema nervioso trata la presencia de personas de confianza como un recurso. La teoría de la línea base social de Coan y Sbarra (2015) documenta que la proximidad a otros confiables reduce de forma medible la amenaza percibida y el esfuerzo que una tarea parece requerir. A solas, o mediado por pantallas, todo cuesta más. Eso no es una afirmación sobre la moral. Es una afirmación sobre cuánto combustible queman sus personas para producir el mismo trabajo.
Un equipo no es simplemente un conjunto de personas asignadas al mismo objetivo. Los equipos son sistemas relacionales. La confianza es relacional. La pertenencia es relacional. Los valores se vuelven significativos cuando se viven entre personas, no cuando están plastificados en la pared detrás de la recepción.
Cuando el trabajo se vuelve cada vez más mediado por la tecnología, proteger la conexión humana encarnada no puede ni debe descartarse como el lado blando del negocio. Debe formar parte del tejido conectivo.
Ninguna de estas fuerzas es una catástrofe por sí sola. Lo que me preocupa es la convergencia de ellas, y el hecho de que la IA haya echado gasolina sobre los cuatro “fuegos” a la vez.
No soy neutral aquí, y no voy a fingir lo contrario. Uso IA. Hace unos meses noté que había dejado de escribir mis propios correos difíciles. Describía la situación, tomaba lo que salía, suavizaba una línea y lo enviaba. Eficiente. Mejor que lo que habría escrito a las once de la noche con la mandíbula apretada.
Lo que tardé más en ver fue que escribir esos correos manualmente había sido el lugar donde elaboraba lo que realmente pensaba. No había tercerizado el correo. Había tercerizado el procesamiento.
Multiplique eso por toda una fuerza laboral, a cinco años vista, y tendrá una pregunta de cómo gobernar.
Lo que esto cuesta, en los únicos términos que importan
Las cuatro fuerzas presionan sobre una sola cosa.
Regulación. La capacidad de mantenerse funcional bajo presión y de acceder a lo que uno sabe precisamente cuando más difícil es acceder a ello.
Permítame mostrárselo, en lugar de definirlo.
Hace años, dirigiendo una empresa, caminaba de un lado a otro en mi oficina. Podía sentir el calor en mi rostro y cada músculo listo para saltar. Algo no estaba saliendo como yo pensaba que debía salir y no estaba ocurriendo con la rapidez suficiente, y yo iba a hacer que ocurriera.
No podía pensar. No podía respirar.
Yo sabía cómo liderar. Tenía la formación, las credenciales y décadas de comprensión exacta de cómo responden los seres humanos ante la amenaza. Sin embargo, nada de ese conocimiento estaba disponible para mí en ese momento.
Peor aún, estaba orgullosa de ello. Había confundido ese estado con un estilo de liderazgo: decisivo, seguro, sin disculpas, como se veía a las personas fuertes de negocios en la televisión. Tuve que ver los rostros de mi equipo para entender lo que en realidad había estado haciendo: reaccionar desde la desregulación. El conocimiento de cómo liderar nunca se fue. Mi acceso a él sí.
Eso es regulación.
Me costó personas, nos costó la cultura que creíamos tener, y a las personas que se quedaron les costó algo que no puedo cuantificar. Cuando invertimos en el trabajo regulatorio, lo primero que cambió no fue nuestra estrategia.
Fue aquello a lo que todos podíamos acceder bajo presión.
Por eso he dejado de llamar “habilidades blandas” a la comunicación, la colaboración, la resiliencia, la adaptabilidad y el juicio. No tienen nada de blandas. Intente liderar un equipo sin ellas. Son habilidades fundamentales que dependen del estado interno.
Lo que significa que una organización puede contratar brillantemente, capacitar a fondo y aun así perder el acceso a todo aquello por lo que pagó justo en el momento en que se necesitan esas habilidades. Eso no es un resultado de Recursos Humanos; es un riesgo operativo, y pertenece al registro.
La evidencia que ofrezco no proviene de un estudio controlado. Es el peso acumulado de lo que he observado durante tres décadas, y la investigación actual ha ido alcanzándolo.
Aunque merece un artículo independiente completo, hay un factor más que me gustaría mencionar para su consideración. Quienes perciben esto primero son los empleados neurodivergentes, y no porque sean menos capaces. Es porque el costo de funcionar en un entorno que no fue construido para ellos es sencillamente más alto. Las organizaciones han pasado una década tratando eso como un problema de inclusión. He llegado a pensar que nos han estado mostrando algo sobre todos, antes de que el resto pudiéramos verlo.
Cuatro preguntas para la junta directiva
La dirección construye el entorno. La junta decide de qué debe rendir cuentas ese entorno. Son trabajos distintos, y el segundo es donde esto pertenece.
Una junta no gestiona la carga de regulación. Una junta pregunta si alguien la está mirando.
Así se ve eso en la práctica.
¿Dónde está practicando nuestro próximo director ejecutivo?
Pondría esto primero, porque la sucesión es directamente trabajo de la junta.
Decimos que queremos un sucesor con juicio bajo presión. Alguien que pueda sostener una conversación en verdadero desacuerdo. Alguien que pueda permanecer dentro de la ambigüedad el tiempo suficiente para pensar en lugar de reaccionar.
Entonces, ¿en qué lugar de esta organización puede un líder de alto potencial practicar algo de eso?
Si hemos eliminado sistemáticamente la fricción, escalado la incomodidad hacia arriba y resuelto el conflicto en nombre de las mismas personas que pretendíamos desarrollar, no hemos construido una cantera de talento. Hemos construido un pasillo muy cómodo. Y en tres años buscaremos fuera, pagaremos una prima y lo llamaremos escasez de talento.
¿Qué capacidad estamos retirando?
Las juntas aprueban inversiones en tecnología constantemente. A menudo, esta inversión mide la eficiencia en términos de horas ahorradas, ciclos reducidos y puestos evitados. Son cifras legítimas, y no estoy argumentando en contra de ellas.
Pero la automatización casi nunca responde la segunda pregunta:
No qué trabajo estamos retirando, sino qué capacidades. Algunas deberían desaparecer, con gusto: nadie necesita practicar la conciliación manual para formar carácter. Pero retirar una capacidad debería ser una decisión que tomamos, no un descubrimiento que hacemos cuatro años después, cuando necesitamos recuperarla y nadie en el edificio la ha usado desde 2024.
¿Dónde hemos eliminado fricción que las personas necesitaban?
Esta es la incómoda, y por eso le pedí que guardara esa pregunta al principio.
Toda iniciativa de eficiencia elimina fricción. La mayoría debería hacerlo. Pero en algún momento de la última década dejamos de distinguir entre la fricción que desgasta a las personas y la fricción que las fortalece, y optimizamos ambas hasta hacerlas desaparecer al mismo ritmo.
Las organizaciones que me preocupan no son las exigentes. Son las que son tan fluidas que nadie en ellas ha estado incómodo en años, y donde la primera presión real llegará solo para descubrir que nadie está en práctica.
¿Qué miraríamos siquiera?
Y luego está la pregunta que no puedo responder de forma clara. Prefiero admitirlo antes que entregarle algo conveniente.
Retención, puntuaciones de compromiso, ausencias, rotación a los noventa días: todo útil, todo rezagado. Para cuando esos números se mueven, aquello que miden ya terminó de ocurrir. Estamos leyendo el recibo, no observando la compra.
Todavía no sé cuál es el indicador adelantado. Tengo ideas y no estoy lista para defenderlas como datos. Pero le diré lo que he notado: las juntas que hacen esta pregunta ya están gobernando de forma distinta a las juntas que esperan los resultados de las encuestas.
El estándar que yo establecería
No me preocupa que las máquinas se vuelvan humanas. Me interesa saber si los humanos seguirán practicando las cosas que las máquinas no pueden hacer por nosotros.
Sentir algo difícil sin escapar de inmediato. Elegir desde los valores cuando la opción más fácil está justo ahí. Permanecer presente con otra persona. Construir significado juntos. Quedarse con algo difícil porque importa.
Ese conjunto de capacidades tiene un nombre, y es el trabajo al que he dedicado la próxima década.
Consciousness Intelligence ™ es la práctica de permanecer emocionalmente claro, guiado por valores, relacionalmente presente y comprometido con propósito.
La regulación es lo que hace que esas capacidades estén disponibles cuando las condiciones se vuelven difíciles. Es una capacidad empresarial, no un programa de bienestar. Y ahora es lo suficientemente escasa como para merecer ser gobernada.
La cultura no se crea por lo que una organización dice que valora. La cultura se crea por lo que las personas practican repetidamente dentro de esa organización. Una junta moldea lo que se practica cada vez que decide qué aprobar, qué medir y qué recompensar. Lo que significa que usted ya está gobernando esto.
La única pregunta es si lo está haciendo a propósito.
Por Julia Harper, PhD, MS, OTR/L, es clínica y fundadora de TheraPeeds Treatment Center, donde ha pasado tres décadas trabajando con niños y adultos neurodivergentes y con las organizaciones que los rodean. A través de Julia Harper Inc, asesora a líderes sobre la capacidad humana y es la creadora de la Inteligencia de la Conciencia. Dará una charla el 7 de septiembre sobre lo que la neurodiversidad revela acerca del futuro del trabajo.
Referencias
- Bjork, R. A. (1994). Memory and metamemory considerations in the training of human beings. En J. Metcalfe & A. P. Shimamura (Eds.), Metacognition: Knowing about knowing (pp. 185–205). MIT Press.
- Coan, J. A., & Sbarra, D. A. (2015). Social baseline theory: The social regulation of risk and effort. Current Opinion in Psychology, 1, 87–91.
- Dahmani, L., & Bohbot, V. D. (2020). Habitual use of GPS negatively impacts spatial memory during self-guided navigation. Scientific Reports, 10, 6310.
- Ophir, E., Nass, C., & Wagner, A. D. (2009). Cognitive control in media multitaskers. Proceedings of the National Academy of Sciences, 106(37), 15583–15587.
- Pascual-Leone, A., Amedi, A., Fregni, F., & Merabet, L. B. (2005). The plastic human brain cortex. Annual Review of Neuroscience, 28, 377–401.
- Risko, E. F., & Gilbert, S. J. (2016). Cognitive offloading. Trends in Cognitive Sciences, 20(9), 676–688
