Esta pregunta emerge de manera frecuente, pero vamos un paso atrás. Algunas organizaciones no tienen junta, otras cuentan con juntas o consejos asesores y una minoría cuenta con una junta formalmente constituida. En el país, las empresas no están obligadas a contar con este órgano de gobierno a menos que sean sociedades anónimas. Así, la decisión de establecer una junta directiva depende de la voluntad de los dueños y, muchas veces, de las necesidades que aparecen a medida que la organización evoluciona.
Según investigaciones del Centro de Estudios en Gobierno Corporativo - CEGC del CESA, las juntas emergen naturalmente cuando aumenta el número de propietarios, la generación en control de la familia es mayor, los accionistas minoritarios tienen más participación en las decisiones y la empresa se hace más compleja. En otras palabras, su aparición suele estar asociada a momentos en los que las decisiones requieren mayores niveles de coordinación, acompañamiento y visión.
Cuando los dueños deciden establecer juntas directivas están buscando solucionar un problema de gobierno corporativo utilizando la junta como un mecanismo de coordinación en el proceso de toma de decisiones. Ahora, una vez establecida la junta, ¿qué papel juega este órgano de gobierno? Tradicionalmente, a las juntas se les atribuyen dos funciones relevantes: la supervisión y la asesoría de la alta dirección. Acompañan al equipo de alta gerencia en la implementación estratégica y supervisan su desempeño en esta labor.
Esa es la forma más simple de analizar sus funciones, pero, de fondo, el gobierno corporativo en general, y sus mecanismos como las juntas directivas en particular, son adaptativos y dinámicos. La función que cumple una junta no es necesariamente la misma en todos los momentos de una organización, porque también cambian las necesidades, los riesgos y las decisiones que enfrenta la empresa.
Las juntas directivas nacen como juntas asesoras, en ocasiones para acompañar a la alta gerencia en momentos de crisis o en las decisiones de crecimiento. En otros momentos coordinan grupos de interés y alinean sus expectativas. Ante las sucesiones gerenciales se convierten en gestores del talento humano, reteniendo y desarrollando aquellas personas capaces en la organización o atrayendo talento en el mercado que satisface las necesidades de la empresa.
Constantemente mantienen su atención en la estrategia y en el largo plazo, trabajando por la perdurabilidad y sostenibilidad de la empresa y la generación de valor. Lo anterior implica una atención permanente a la identificación y supervisión de los riesgos y las oportunidades en el entorno, pero también la capacidad de entender cuáles de esos asuntos realmente son materiales para la organización y requieren atención por parte de la junta.
Entonces, si preguntan por las prioridades de las juntas en el mercado, encontrarán respuestas alrededor de temas coyunturales como gestionar la incertidumbre política y regulatoria, gobernar la inteligencia artificial y la transformación tecnológica, proteger y desarrollar el talento, revisar la estrategia, cuidar la reputación, fortalecer la resiliencia empresarial, volver a poner la productividad en el centro o incorporar el riesgo fiscal y macroeconómico a las decisiones estratégicas.
Y todo esto puede ser válido, así como ambiguo y no necesariamente obedecer a la realidad de cada empresa. Una prioridad puede ser determinante para una organización y no tener el mismo nivel de relevancia para otra. Por eso, más que construir una lista general de asuntos que deberían estar en todas las agendas, el verdadero desafío está en entender qué necesita cada empresa en un momento determinado.
La verdadera prioridad de una junta directiva es entender que los riesgos y oportunidades de las empresas son dinámicos y cambian a una velocidad alta, que es importante diseñar mecanismos para identificarlos y mapearlos, así como comprender las expectativas cambiantes de los grupos de interés, para tomar decisiones y asumir retos para los cuales, incluso, el órgano de gobierno corporativo puede necesitar reconfigurarse e incorporar perfiles diversos con mayor frecuencia de lo que ha sucedido en el pasado.
Las organizaciones necesitan entonces generar las capacidades para que la junta directiva aprenda al ritmo que cambia el entorno. Es importante desarrollar las habilidades de aprendizaje para la empresa, y luego para la junta directiva, para facilitar su cambio y adaptación. Esto supone reconocer que el conocimiento que hoy resulta suficiente puede dejar de serlo rápidamente y que la capacidad de aprender se convierte en una condición necesaria para seguir tomando buenas decisiones.
¿Es esto lo que ocurre en el mercado? ¿Es esta una capacidad que han desarrollado las juntas directivas hoy? La evidencia parece sugerir que no. Las empresas a veces no aprenden al ritmo que deben y menos sus órganos de gobierno corporativo.
En una investigación que el CEGC tiene en curso con Baylor University, se revisaron las juntas directivas de las empresas más grandes en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú, y su composición sigue siendo muy tradicional, con perfiles expertos en negocios, economía, ingeniería y derecho, con poca diversidad. Esto sugiere un desencaje estratégico de la junta directiva frente a la velocidad con la que cambia el entorno y frente a la necesidad de incorporar nuevas perspectivas en la conversación.
La velocidad de cambio es tal que no es posible simplemente reconfigurar las juntas cada vez que surgen nuevos elementos materiales para la toma de decisiones. Así que no se trata solo de incorporar nuevos perfiles, sino de incentivar el pensamiento crítico de sus miembros para traer las preguntas correctas sobre el cambio constante y encontrar los mecanismos de aprendizaje y adaptación.
La capacidad de una junta no puede depender únicamente de sumar un nuevo experto cada vez que aparece un riesgo, una tecnología o una transformación relevante. También debe estar en su capacidad de reconocer qué necesita entender mejor, qué preguntas debe hacerse y qué nuevas perspectivas necesita incorporar para acompañar adecuadamente a la organización.
Todo esto lleva a una conclusión: hoy, la prioridad irrenunciable de las juntas directivas es aprender al ritmo en que cambia el entorno, cuestionar sus propias perspectivas y adaptarse sin perder de vista la estrategia, el largo plazo y la generación de valor.
