En 1928, durante la Sexta Conferencia Internacional Americana celebrada en La Habana, no había ninguna mujer entre las delegaciones oficiales. Ninguna. Ni una sola. Las decisiones del continente iban a discutirse exclusivamente entre hombres. Pero un grupo de mujeres llegó a la conferencia. Ocupó las galerías, los pasillos y las escaleras. Insistió en ser escuchado. Reclamó el derecho a hablar ante quienes estaban decidiendo el orden jurídico y político de las Américas. No estaban invitadas a la mesa y, por eso, se instalaron en las escaleras. De esa movilización surgió la Comisión Interamericana de Mujeres, el primer organismo intergubernamental del mundo dedicado a promover y proteger los derechos de las mujeres, hoy órgano autónomo de la Organización de Estados Americanos (OEA)
Me llamo Laura Gil. Soy Secretaria General Adjunta de la OEA y soy la primera mujer en el cargo. Estoy aquí para defender un derecho que no aparece en ninguna de nuestras constituciones ni en ninguna convención internacional: el derecho a la mediocridad.
Sé que puede parecer extraño defender la mediocridad ante mujeres exitosas. Pero quizá nadie comprenda mejor que ustedes lo que quiero decir. Ustedes saben cuánto tuvieron que trabajar para llegar hasta aquí, cuántas veces debieron llegar mejor preparadas y cuántas veces necesitaron conocer cada cifra, anticipar cada objeción y tener lista la respuesta a la pregunta que todavía no les habían formulado. Saben lo que significa entrar a una reunión y descubrir que, antes de poder defender una idea, una mujer debe demostrar que tiene derecho a estar en la sala. Saben lo excepcionales que muchas veces tuvieron que ser para que las consideraran apenas competentes.
En consecuencia, quiero decirlo de la manera más directa posible:
Los hombres han tenido durante siglos el derecho a ser mediocres en el poder. Las mujeres todavía debemos ser extraordinarias para siquiera acercarnos a él.
No estoy defendiendo la incompetencia. No propongo reducir los estándares de la función pública ni los criterios con los que elegimos a quienes dirigen o gobiernan nuestras empresas. Todo lo contrario. Estoy defendiendo el derecho a que el estándar sea el mismo.
Durante décadas, hemos justificado la presencia de mujeres en los espacios de decisión afirmando que gobernamos o dirigimos de otra manera. Que somos más honestas, más empáticas, más responsables; que escuchamos mejor; que construimos consensos y que, si hubiera más mujeres en el poder, las empresas serían más humanas, la política menos violenta y las instituciones funcionarían mejor.
Probablemente algo de eso sea cierto. Ojalá lo sea. Pero yo quisiera liberarnos, a ustedes y a mí misma, de la obligación de demostrarlo.
Las mujeres no tenemos que acreditar una superioridad moral para tener derecho al poder. No tenemos que administrar mejor que los hombres, salvar la democracia, humanizar el capitalismo y conciliar a toda la sociedad para que se nos permita participar en las decisiones. Basta una razón mucho más sencilla y, al mismo tiempo, mucho más radical: somos la mitad de la población y las decisiones que organizan nuestras vidas no pueden seguir tomándose sin nosotras.
La igualdad no llegará solamente cuando unas pocas mujeres fuera de serie alcancen los puestos más altos. Llegará cuando una mujer común, con capacidades y limitaciones, con aciertos y errores, pueda ejercer el poder sin que cada equivocación suya se convierta en un juicio contra todas las mujeres.
Los hombres han tenido algo aún más importante que el derecho al poder: han tenido el derecho a ser ellos mismos. Una mujer, en cambio, rara vez se equivoca sola.
Cuando una mujer fracasa en un cargo de decisión, no se dice únicamente que ella no estaba preparada. Se insinúa que las mujeres no lo están. Si una empresaria toma una mala decisión, el error puede convertirse en una advertencia sobre los riesgos de confiarles capital a las mujeres. Si una mujer gobierna mal, vuelve a ponerse en discusión la capacidad de las mujeres para gobernar. Nunca he escuchado que el fracaso de un presidente demuestre que los hombres no deben gobernar. Tampoco que la quiebra de una empresa dirigida por un hombre pruebe que los hombres no saben administrar. A nosotras, en cambio, se nos exige representar a todas las mujeres y responder por ellas. Ése es quizá el privilegio más profundo del poder masculino: no consiste únicamente en ocupar la mayoría de los cargos. Se trata de poder ocuparlos sin tener que justificar a todos los hombres.
Eso es lo que significa, para mí, el derecho a la mediocridad: el derecho a no tener que ser extraordinaria para ser considerada legítima. El derecho a que una mujer brillante sea reconocida por su brillantez, pero a que una mujer simplemente competente también tenga un lugar. El derecho a equivocarnos individualmente. El derecho a ser juzgadas por lo que hacemos y no por lo que supuestamente demostramos sobre la mitad de la humanidad.
Como estoy hablando de este derecho ante mujeres que se preparan para llegar a juntas directivas, me pregunto qué significa sentarse en una de ellas. Una junta no es un premio por una buena carrera ejecutiva. Tampoco es el último peldaño de un ascenso. En nuestra región, apenas una de cada cien máximas posiciones ejecutivas la ocupa una mujer.
Una junta es un órgano de gobierno. Allí se define la estrategia, se supervisan los riesgos, se decide sobre grandes asignaciones de capital, se escoge y evalúa a la alta dirección y se prepara la sucesión. Allí se decide qué futuro imagina una empresa y qué riesgos está dispuesta a imponerles a sus accionistas, a sus trabajadores, a sus clientes y a la sociedad.
Gobernar una empresa no es lo mismo que administrarla. Una buena integrante de junta debe resistir dos tentaciones: la de permanecer en silencio para demostrar que sabe trabajar en equipo y la de sustituir a la gerencia para demostrar cuánto sabe. Su tarea principal es otra: hacer la pregunta que falta. Identificar el riesgo que la comodidad del consenso no deja ver. Exigir información suficiente. Escuchar sin abdicar de su criterio. Acompañar a la gerencia sin volverse complaciente. Comprender que la lealtad con la organización puede exigir disentir de quienes la invitaron a la mesa.Eso es independencia de criterio y, sin independencia de criterio, una junta puede reunir personas muy distinguidas y gobernar muy mal.
Por eso, la presencia de mujeres importa. No porque compartamos una mirada única. No existe una sensibilidad femenina que venga incorporada de fábrica. Una mujer puede ser tan convencional, arriesgada, prudente, lúcida o equivocada como un hombre. La razón es otra: una junta demasiado homogénea corre el riesgo de confundir su experiencia particular con la realidad completa. Cuando todas las personas han transitado por las mismas universidades, los mismos sectores, los mismos círculos sociales y las mismas trayectorias profesionales, pueden coincidir muy rápidamente y la rapidez del consenso no siempre demuestra claridad. A veces solo muestra que nadie vio lo que quedaba fuera del marco.
La diversidad no garantiza decisiones acertadas. Sería intelectualmente tramposo prometerlo. Lo que hace es ampliar el campo de las preguntas, introducir experiencias que antes no estaban disponibles y hacer difícil que una sola visión del mundo se presente como si fuera neutral y universal. Una junta diversa puede equivocarse. Pero una junta homogénea puede equivocarse sin que nadie se dé cuenta de que sus integrantes compartían el mismo punto ciego.
En nuestra región, apenas catorce de cada cien sillas en una junta directiva las ocupa una mujer. En Estados Unidos, son casi treinta y una. Contar mujeres es necesario, pero contar mujeres no es contar poder.
Una mujer puede ocupar una silla y seguir fuera de la conversación decisiva. Puede recibir documentos cuando las decisiones ya fueron negociadas. Puede ser escuchada cortésmente y no influir en la conclusión. Puede figurar en la fotografía institucional y permanecer ausente del comité donde se decide la estrategia, la auditoría, los nombramientos o la remuneración.
La pregunta no es solamente cuántas mujeres hay en la junta. La pregunta es: ¿qué lugar ocupan dentro de ella? ¿Quién fija la agenda? ¿Quién controla la información? ¿Quién preside los comités? ¿Quién puede pedir que una decisión se aplace? ¿A quién se escucha cuando advierte sobre un riesgo? ¿Quién participa en las conversaciones informales donde muchas decisiones se preparan antes de la sesión formal?
Una sola mujer en una junta corre el riesgo de convertirse en símbolo. Todos sus actos son observados, sus errores se generalizan y sus opiniones se interpretan como la voz de todas. Cuando hay muchas, pueden finalmente ser distintas. Pueden estar de acuerdo o enfrentarse. Pueden construir alianzas, competir o disentir. Pueden ser brillantes, prudentes, audaces, difíciles,
equivocadas o mediocres. Es decir: pueden ser personas y no símbolos. La diversidad entre las mujeres no debilita la representación. La hace real.
Yo he pensado mucho en esto desde que fui elegida secretaria general adjunta de la Organización de los Estados Americanos.
Décadas después de aquella conferencia en La Habana, el sistema interamericano volvió a adelantarse. En 1994, los Estados de las Américas adoptaron la Convención de Belém do Pará, el primer tratado internacional específicamente dedicado a prevenir, sancionar y erradicar la violencia contra las mujeres.
Belém do Pará hizo algo revolucionario: llevó al ámbito público una violencia que durante siglos había sido escondida bajo la etiqueta de asunto privado. Hasta entonces, la puerta de la casa operaba como una frontera: afuera estaban la ley, el Estado y los derechos; adentro, el silencio y la impunidad. La Convención atravesó esa puerta. Reconoció que la violencia dentro del hogar también es una violación de los derechos humanos y compromete la responsabilidad del Estado. La casa dejó de ser una frontera para los derechos humanos. Ese ejemplo contiene una enseñanza para cualquier órgano de decisión: importa quién está presente porque la presencia modifica aquello que una institución es capaz de ver. Solo mujeres podrían haber impulsado Belém do Pará. Cuando las mujeres entraron en la conversación interamericana, la violencia que ocurría dentro de la casa dejó de ser invisible para el derecho internacional.
Pero esta historia también encierra una contradicción. El sistema que creó la Comisión Interamericana de Mujeres en 1928 y adoptó Belém do Pará en 1994 necesitó casi un siglo para elegir a una mujer como secretaria general adjunta. Noventa y siete años después de que aquellas mujeres ocuparan las escaleras en La Habana, yo pude entrar a la dirección política de la Organización. Me incomoda cuando mi elección se presenta únicamente como una celebración. Sí, ser la primera mujer secretaria general adjunta de la OEA es un honor. Pero también revela cuánto tardamos. Mi elección no fue una coronación. Fue una corrección histórica.
Mis méritos pueden explicar por qué fui elegida. No pueden explicar por qué ninguna mujer había sido elegida antes. Antes de mí hubo muchas mujeres con experiencia, inteligencia, carácter y capacidad suficientes. La pregunta no es solamente por qué llegué yo. La pregunta es por qué ellas no pudieron llegar.
Eso es lo que suele ocultarse detrás de la celebración de las primeras. Presentamos su llegada como la recompensa natural de una trayectoria excepcional y dejamos intacta la estructura que excluyó a todas las anteriores. Decimos: "Llegó porque era excepcional". Probablemente lo era. Pero esa explicación puede terminar justificando que solo las mujeres excepcionales merecen entrar.
La tarea de la primera no radica en demostrar que una mujer fuera de serie pudo llegar. Consiste en ayudar a que la siguiente no tenga que serlo.
Los números muestran que se puede avanzar: en Colombia, la participación de mujeres en juntas directivas pasó de 15% en 2018 a más de 25% hoy. Este proyecto del CESA puede tener mucho que ver con esto. Pero, en el conjunto de la región, más de un tercio de las empresas todavía no tiene ni una sola mujer en su junta. Avanzar es posible, pero no es inevitable.
Las mujeres reunidas hoy aquí no han venido a que alguien les explique cómo ser exitosas. Muchas ya crearon empresas, administraron equipos, negociaron créditos, atravesaron crisis, contrataron, despidieron, invirtieron, se equivocaron, corrigieron y continuaron. El desafío para ustedes no es demostrar que saben dirigir. Es prepararse para gobernar sin gerenciar, para convertir la experiencia ejecutiva en juicio estratégico, para hacer preguntas sin necesidad de protagonismo, para ejercer autoridad sin invadir funciones y para sostener una posición cuando el consenso resulte demasiado cómodo.
Nuestro otro desafío común consiste en comprender cómo se llega a una junta. Las juntas no se integran únicamente mediante convocatorias y procesos formales. También se integran por las reputaciones construidas en conversaciones privadas. Mucho antes de que una mujer aparezca en una lista, alguien tiene que haber pronunciado su nombre en una sala en la que ella no estaba. No basta con formar mujeres capaces. Hay muchísimas. Hay que hacerlas visibles en los lugares donde se construye la confianza. Hay que ampliar las redes donde circulan los nombres, revisar los criterios con los que se define quién tiene "perfil de junta" y dejar de confundir familiaridad con mérito.
El mérito nunca se evalúa en el vacío. Alguien decide qué experiencia vale, qué trayectoria inspira confianza y en quién se reconoce espontáneamente la autoridad. Durante mucho tiempo, el candidato que parecía natural para una junta se parecía demasiado a quienes ya estaban en ella. Las cuotas no inventaron la preferencia. Hicieron visible una preferencia que ya existía. Antes también había cuotas: eran informales, invisibles y masculinas.
¿A quién incluimos en una terna? ¿A quién presentamos ante nuestros contactos? ¿A quién confiamos una responsabilidad antes de que haya demostrado que puede ejercerla perfectamente? ¿A quién defendemos después de su primer error? ¿A quién preparamos para sucedernos? Quienes hoy tienen poder pueden modificar esa circulación de oportunidades.
Una mentora aconseja a una mujer cuando está presente. Una verdadera aliada pronuncia su nombre cuando ella no está en la sala. Eso es utilizar el poder para redistribuir poder.
¿Y qué hacemos una vez que entramos? Una mujer en una junta no está allí para ocuparse exclusivamente de los asuntos considerados femeninos. No llega para encargarse de cultura organizacional mientras los hombres deciden sobre adquisiciones, tecnología, inversiones o riesgos. Tampoco llega obligada a votar siempre con las demás mujeres. Si exigimos diversidad para obtener obediencia, no queremos diversidad: queremos decoración. Una mujer llega a una junta con la misma responsabilidad fiduciaria que cualquier otro integrante. Debe comprender el negocio completo, participar en todas las decisiones y responder por sus consecuencias. Tiene derecho a ejercer autoridad sobre los asuntos llamados duros y la obligación de prepararse para hacerlo.
Las mujeres que hemos llegado también podemos reproducir las reglas que nos excluyeron. Podemos convencernos de que, como nosotras soportamos el sacrificio, las siguientes también deben aguantarlo. Podemos convertir nuestras biografías de resistencia en el requisito de ingreso para las demás. Podemos pensar: "yo no tuve ayudas", "yo trabajé el doble", "yo nunca pedí un trato especial". Todo eso puede ser verdad. Pero una carrera de obstáculos no se vuelve justa porque algunas hayamos conseguido llegar a la meta. No basta con romper el techo si después dejamos intacto el mecanismo que obligó a romperlo. Nuestro éxito personal no puede convertirse en la coartada de un sistema desigual.
Tampoco podemos convertir una desigualdad estructural en un problema de autoestima. Durante años se les ha dicho a las mujeres: "atrévete, levanta la mano, cree en ti misma". Son consejos bien intencionados, pero insuficientes. Las mujeres no necesitan aprender a negociar mejor. Necesitan que las instituciones dejen de penalizarlas por negociar. No necesitan solamente encontrar su voz. Necesitan que quienes controlan la palabra estén dispuestos a escucharlas.
Y necesitan tiempo. En América Latina, las mujeres dedican casi tres veces más tiempo que los hombres al trabajo doméstico y de cuidados no remunerado, según cifras de CEPAL. El poder, mientras tanto, exige tiempo: para viajar, estudiar, construir redes, aceptar una reunión a última hora, preparar materiales, cultivar reputación y asumir nuevas responsabilidades. Si unas personas llegan a la competencia solas y otras llegan cargando sobre los hombros la vida cotidiana de sus familias, la igualdad de oportunidades es una ficción. Las políticas de cuidado no son una concesión para las mujeres. Son infraestructura económica. Determinan quién puede trabajar, quién puede ascender, quién puede aceptar un nombramiento y quién tiene tiempo para ejercer poder.
Llegar, además, no significa necesariamente poder mandar. Todavía se acepta con mayor facilidad a la mujer que llega que a la mujer que ejerce autoridad. Nos invitan a participar, pero se incomodan cuando decidimos. Al hombre ambicioso se le reconoce determinación. En la ambición de una mujer se sospecha una falla moral. Del hombre firme se dice que tiene carácter. De la mujer firme, que es difícil. El hombre con voz propia es independiente. La mujer con voz propia puede ser considerada conflictiva o desleal.
El mensaje sigue siendo contradictorio: queremos mujeres en posiciones de decisión, siempre y cuando no parezca que están decidiendo demasiado. Frente a ello, debemos reivindicar sin vergüenza el derecho de las mujeres a ejercer autoridad. A defender un criterio propio. A hacer preguntas difíciles. A decir que no. A tomar decisiones impopulares. A equivocarse, corregir y continuar. No queremos únicamente mujeres presentes. Queremos mujeres con poder.
Y debemos poder ejercerlo sin que la crítica legítima a nuestras acciones sea interpretada como castigo de género. Quien ejerce poder debe rendir cuentas. El verdadero poder no teme ser interpelado. Pero una cosa es examinar las decisiones de una mujer y otra utilizar su cuerpo, su edad, su familia, su apariencia o su vida privada para intentar expulsarla del espacio público. Una cosa es la crítica y otra la intimidación.
No debemos idealizarnos tampoco. Una mujer puede gobernar mal o administrar mal. Puede reproducir las exclusiones que encontró y cerrarles el paso a otras mujeres. Compartir una identidad no significa compartir un proyecto. No necesitamos mujeres en el poder porque seamos moralmente superiores. Las necesitamos porque una junta, una economía o una democracia no puede considerarse plenamente legítima cuando la mitad de la sociedad participa como excepción, como invitada o como intrusa.
Por eso, el derecho a la mediocridad es, en el fondo, una aspiración profundamente democrática.
Es el derecho a la normalidad. A que una mujer competente no tenga que ser descrita como excepcionalmente competente para acceder a algo. A que una mujer con autoridad no sea considerada excepcionalmente fuerte. A que una mujer ambiciosa no tenga que ennoblecer su ambición para que resulte aceptable. La igualdad habrá avanzado cuando una mujer deje de ser una novedad en el poder y habrá llegado plenamente cuando su presencia ya no necesite explicación.
Pienso nuevamente en aquellas mujeres de 1928.
Llegaron a La Habana y descubrieron que no había una silla para ellas. Entonces ocuparon las galerías, los pasillos y las escaleras. Casi cien años después, yo pude entrar por la puerta principal. Pero mi entrada solo tendrá sentido si ayuda a que otras mujeres no tengan que quedarse otra vez en las escaleras.
Lo mismo vale para cada una de ustedes. La pregunta no es únicamente qué puerta conseguimos atravesar. La pregunta es qué hacemos con ella después de cruzarla. Podemos cerrarla detrás de nosotras y convertirnos en la excepción que confirma la regla. O podemos mantenerla entreabierta y permitir el paso de unas pocas mujeres que se parezcan a nosotras. O podemos retirar los obstáculos que hicieron necesario que fuéramos excepcionales.
Esa es la responsabilidad particular de quienes hemos alcanzado posiciones de poder. No demostrar que una mujer extraordinaria pudo llegar. Hacer posible que una mujer competente pueda hacerlo sin necesitar una biografía heroica.
Una mujer con talento, pero sin conexiones. Una mujer capaz cuyo nombre aún no circula en las conversaciones correctas. Una mujer que necesita una primera oportunidad y no una prueba adicional. Una mujer que pueda equivocarse sin quedar definida para siempre por su error. No necesitamos reemplazar una élite masculina por una pequeña élite de mujeres extraordinarias. Necesitamos que el poder deje de tener sexo.
La democracia no necesita mujeres perfectas. Las empresas tampoco. Necesitan mujeres libres: libres para aspirar, para disentir, para decidir, para acertar y para equivocarse.
Eso es, finalmente, el derecho a la mediocridad. No el derecho a hacer las cosas mal.
El derecho a no tener que ser dos veces mejor para llegar a la mitad de lejos. El derecho a que cada mujer responda por sí misma y no por todas. El derecho a que lo extraordinario no sea la mujer que llega. Que lo extraordinario sea que alguna vez se le haya impedido llegar.
Hoy les digo que esto no tiene por qué ser una aspiración lejana. La próxima vez que estén en una reunión donde ustedes sí tienen un lugar, pronuncien el nombre de una mujer que todavía no lo tiene.
Por: Laura Gil - Secretaria General Adjunta • OEA
Ponencia sobre mujeres y gobierno corporativo en el VI Encuentro Anual de Liderazgo en Juntas Directivas del CESA, realizado en Cali
Bibliografía
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- Organización de los Estados Americanos. Convención Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar la Violencia contra la Mujer, Convención de Belém do Pará, 1994.
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- CEPAL. Avances de la autonomía económica de las mujeres en América Latina y el Caribe, 2022.
- Deloitte Global. Women in the Boardroom: A Global Perspective, ediciones 2022–2024 (datos regionales de América Latina sobre participación en juntas directivas y cargos de CEO).
- Institutional Shareholder Services (ISS). Estudio sobre participación femenina en juntas directivas en América Latina, 2026.
- Centro de Estudios en Gobierno Corporativo (CEGC), CESA. Evolución de la participación de mujeres en juntas directivas de emisores de valores en Colombia, 2018–2026.
- Grupo Mulheres do Brasil. Historia institucional y trayectoria de Luiza Helena Trajano, presidenta del Consejo de Administración de Magazine Luiza.
