Hay momentos en los que el contexto cambia de manera abrupta y nos obliga a reconsiderar cómo estamos liderando. El terremoto que recientemente sacudió a Colombia ha puesto a muchas personas frente a una realidad que no eligieron: pérdida, incertidumbre, desplazamiento, preocupación por seres queridos, interrupción de la vida cotidiana y una profunda sensación de no saber qué viene después.
Y no todos estamos viviendo esta crisis de la misma manera. Algunas personas están directamente afectadas. Otras están acompañando a familiares, amigos o comunidades. Algunas están ayudando en terreno; otras coordinan recursos, sostienen equipos, toman decisiones o simplemente intentan seguir adelante mientras procesan lo que está ocurriendo.
En momentos así, no sentirse “normal” es una respuesta humana a una situación que tampoco lo es. Pero incluso en medio de una crisis, necesitamos liderar. Y esto nos plantea una pregunta fundamental: ¿Ǫué necesita este momento de mí como líder?
En una crisis, no todos los desafíos requieren el mismo tipo de liderazgo. Cuando ocurre una emergencia, la urgencia puede llevarnos a querer resolverlo todo rápidamente. Y hay situaciones en las que eso es exactamente lo que necesitamos. Si un edificio requiere ser evacuado, si hay que organizar suministros, establecer rutas de atención o coordinar una respuesta logística, necesitamos claridad, estructura, conocimiento especializado y capacidad de decisión. Son desafíos que, aunque puedan ser extremadamente complejos, tienen componentes técnicos: existen procedimientos, conocimientos y capacidades que pueden ayudarnos a responder.
Pero una crisis como la que estamos atravesando también genera preguntas para las cuales no existe un manual. ¿Cómo acompañamos a personas que han perdido sus hogares?, ¿Cómo sostenemos a un equipo que está afectado emocionalmente?, ¿Cómo tomamos decisiones cuando la información es incompleta?, ¿Cómo recuperamos la confianza después de una experiencia que ha sacudido nuestro sentido de seguridad? o ¿Cómo acompañamos el miedo, la tristeza o la incertidumbre sin intentar eliminarlos demasiado rápido? Aquí entramos en otro territorio: el de los retos adaptativos.
De resolver la emergencia a acompañar la adaptación
Los retos adaptativos aparecen cuando la situación exige algo más que aplicar una solución conocida. Involucran emociones, relaciones, valores, identidades, formas de entender el mundo y maneras de actuar. No pueden ser resueltos únicamente por una persona experta, porque requieren que las personas involucradas desarrollen nuevas capacidades y encuentren juntas maneras de responder.
En una crisis, ambos tipos de retos suelen coexistir. Podemos necesitar organizar, decidir y actuar y, al mismo tiempo, escuchar, acompañar, aprender y adaptarnos. El desafío del liderazgo está en poder distinguir qué necesita cada situación. Porque si tratamos un reto adaptativo como si fuera solamente técnico, podemos intentar solucionar demasiado rápido aquello que necesita ser procesado, conversado o aprendido. Y si tratamos una emergencia técnica como si todo fuera un proceso abierto de exploración, podemos perder tiempo valioso cuando se necesita actuar. Liderar en crisis requiere discernimiento.
Del control a la capacidad de sostener
En situaciones de incertidumbre, es natural que aparezca el deseo de recuperar el control. Queremos saber qué está pasando. Queremos tener información. Queremos saber qué hacer. Queremos proteger a las personas que nos importan. Pero una crisis nos recuerda algo difícil: hay aspectos de la realidad que no podemos controlar.
El liderazgo, entonces, no consiste en producir certezas donde no existen. Consiste en crear suficiente claridad y suficiente sostén para que las personas puedan atravesar la incertidumbre y seguir respondiendo. Esto implica una forma de liderazgo diferente. No se trata únicamente de dirigir desde arriba, sino de estar presente, escuchar, coordinar, preguntar, conectar recursos y facilitar la colaboración.
No siempre necesitamos tener la respuesta. A veces necesitamos ayudar a que las preguntas correctas puedan ser formuladas y que las personas que tienen algo que aportar puedan encontrarse.
La capacidad de regular también es una capacidad de liderazgo
En una crisis, nuestra propia capacidad de estar presentes se convierte en parte de nuestra manera de liderar. Cuando estamos expuestos continuamente a noticias, imágenes y relatos dolorosos, podemos sentirnos sobrepasados, impotentes, tristes o desorientados. Incluso quienes no están directamente afectados pueden experimentar una sensación de pérdida o de preocupación colectiva.
Por eso, liderar no significa estar permanentemente conectados con la intensidad de lo que ocurre. También significa saber dosificar nuestro contacto con aquello que nos desborda. Podemos acercarnos a lo que está sucediendo y luego volver nuestra atención hacia aquello que nos sostiene. Podemos decidir cuánto necesitamos saber, cuándo necesitamos hacer una pausa y qué recursos nos permiten recuperar suficiente estabilidad para continuar.
Esto no es indiferencia. Es una manera de preservar nuestra capacidad de estar disponibles para nosotros mismos y para los demás. Un liderazgo sostenible necesita personas capaces de permanecer en contacto con la realidad sin quedar completamente absorbidas por ella.
Recuperar la agencia en medio de lo que no podemos controlar
Una crisis puede hacernos sentir pequeños frente a la magnitud de lo que está ocurriendo. No podemos controlar el terremoto. No podemos deshacer las pérdidas. No podemos responder a todas las necesidades ni estar en todos los lugares donde quisiéramos estar. Pero entre lo que podemos controlar y lo que no podemos controlar existe un espacio fundamental: nuestra capacidad de elegir cómo participar.
Podemos preguntarnos: ¿Qué puedo ofrecer desde el lugar en el que estoy?, ¿Qué necesito recibir?, ¿Dónde puede ser útil mi energía?, ¿A quién puedo acompañar?, ¿Qué conversación puedo abrir?, ¿Qué recurso puedo conectar?, ¿Qué necesita este momento de mí?
Recuperar la agencia no significa pensar que podemos solucionar la crisis. Significa recordar que todavía podemos elegir nuestra forma de estar presentes frente a ella.
Liderar también es crear condiciones para que otros puedan responder
Ronald Heifetz, Marty Linsky y Alexander Grashow han planteado que el liderazgo adaptativo implica movilizar a las personas para enfrentar realidades difíciles y desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse a ellas. En una crisis, esta perspectiva cobra especial relevancia porque el liderazgo no consiste solamente en dar instrucciones. También consiste en crear condiciones para que las personas puedan participar, aportar, pedir ayuda, compartir información, reconocer sus límites y asumir responsabilidades.
Esto puede significar pasar de controlar a coordinar, de tener todas las respuestas a hacer buenas preguntas, de resolver por otros a crear condiciones para que otros puedan responder, de exigir rendimiento constante a reconocer las capacidades y límites reales del momento, de trabajar desde la individualidad a activar redes y colaboración, o de buscar certezas a desarrollar capacidad para navegar la incertidumbre.
La autoridad sigue siendo importante. La estructura sigue siendo importante. La experticia sigue siendo importante. Pero en contextos de crisis, ninguna de ellas es suficiente por sí sola.
¿Qué necesita ampliar mi liderazgo en este momento?
Quizás esta crisis nos ofrece una oportunidad —difícil, dolorosa y no buscada— para mirar nuestro liderazgo desde otro lugar. Podemos preguntarnos: ¿Sé reconocer cuándo necesito actuar y cuándo necesito escuchar?, ¿Puedo tomar decisiones sin tener toda la información?, ¿Sé pedir ayuda y permitir que otros contribuyan?, ¿Puedo sostener conversaciones difíciles sin apresurarme a encontrar soluciones?, ¿Puedo reconocer mis propios límites y los de las personas que acompaño?,
¿Sé crear espacios donde otros puedan recuperar su capacidad de actuar? y ¿Puedo permanecer conectado con lo que está sucediendo sin perder completamente mi propio centro?
En tiempos de crisis, liderar nos exige desarrollar la capacidad de estar en contacto con la realidad, reconocer lo que no sabemos, movilizar recursos, aprender mientras avanzamos y acompañar a otros sin perder de vista nuestra propia humanidad.
No podemos cambiar todo lo que está sucediendo. Pero podemos preguntarnos, individual y colectivamente: ¿Cómo queremos estar presentes frente a lo que está sucediendo?
